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順豐速運的運營系統(tǒng)可謂十分龐大。它在全國建立了3個分撥中心、100多個中轉場，以及2000多個營業(yè)網點、3000多臺運營車和支撐整個“快遞機器”正常運行的龐大員工系統(tǒng)。在有數(shù)量如此眾多的員工為順豐的快遞系統(tǒng)服務的前提下，員工管理和培養(yǎng)無疑成為了順豐集團最重要的問題之一。

而順豐集團也憑借自己獨特的員工培養(yǎng)模式，讓“知行合一”的價值觀深入滲透到了每一個員工心中，并在大家的所思、所想、所做中充分體現(xiàn)出來，為順豐速運的發(fā)展匯聚了一股無比強大的精神力量。

作為國內口碑較好且規(guī)模較大的快遞公司，順豐集團通過有效、合理的培養(yǎng)模式，對自己的員工進行了很好的開發(fā)和培養(yǎng)，并且建立起了一個可持續(xù)的戰(zhàn)略后備人才隊伍，讓公司的人才梯隊得以組建，而這也為順豐速運的可持續(xù)發(fā)展提供了源源不斷的人力資源支持。

當然，每個公司都有自己的發(fā)展歷程，創(chuàng)建之初不可能都是一帆風順的。即使是如今堪稱業(yè)界龍頭的順豐速運，也曾經歷過艱難的摸索、探索時期，其員工培養(yǎng)制度也曾存在著諸多問題。

比如，2002年，順豐速運在成立公司總部之前，大多數(shù)的運營部門都是以加盟的形式來參與公司運轉的。在這種情況下，員工管理和培養(yǎng)可謂非常粗糙，很多員工都存在著“只求業(yè)績，不求質量”的情況。

這樣一來，公司整體的服務質量也就可想而知了—總體呈現(xiàn)出一種參差不齊的狀態(tài)，即使都頂著“順豐”這一品牌頭銜，其服務水平卻很難統(tǒng)一，甚至還曾因此而對品牌信譽產生過較大的負面影響。值得慶幸的是，這些管理困境和問題并沒有讓順豐速運的發(fā)展就此止步，反而促使其管理層下 定決心向直營化轉變。關于直營與承包這兩種模式的優(yōu)缺點，下表的對照可以使我們一目了然：直營VS承包直營承包優(yōu)點：保證服務質量，人員流動減少優(yōu)點：人員編制簡單，管理方便缺點：資金流動大，擴張緩慢缺點：約束性小，服務質量無法保障執(zhí)行直營化管理之后，與之前實施承包制時相比，順豐速運公司的整體氣象可謂煥然一新。所有收派員都直接受公司總部統(tǒng)一管理，服務質量也提升了一個很大的檔次。與此同時，順豐速運集團順勢而為，對員工的管理和培養(yǎng)進行了統(tǒng)一而系統(tǒng)的規(guī)范，建立了自己獨特的人才培養(yǎng)模式。其員工培養(yǎng)模式有以下幾個特點：◆幫助員工實現(xiàn)和提升自己的價值，為積極上進的員工提供良好的發(fā)展平臺為了讓員工在順豐集團獲得更好的發(fā)展，也為了更好地留住和發(fā)掘人才，順豐速運公司為員工提供了優(yōu)質的學習平臺，以及自由、公開、廣泛的發(fā)展機會，以幫助員工在公司內獲得職業(yè)和自我的全面突破、發(fā)展。

其中，幫助新員工學習的最主要資源，就是順豐速運集團完善的內部信息辦公系統(tǒng)。另外，公司還提供了包括管理培訓、專業(yè)培訓、文化與制度培訓等在內的完善的培訓系統(tǒng)。員工可以利用這些學習和培訓平臺，在提升自身業(yè)務水平和工作能力的同時，根據(jù)自身的優(yōu)勢，打造屬于自己的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

一般情況下，順豐集團的員工可以根據(jù)自己的情況，從以下兩種職業(yè)發(fā)展通道中作出選擇：（1）專業(yè)發(fā)展通道它是指在某項專業(yè)領域中，偏重專業(yè)技能的提升，通過持續(xù)深入地發(fā)展 專業(yè)技能，來實現(xiàn)專業(yè)等級的晉升，從而贏得長遠的職業(yè)發(fā)展。

（2）管理發(fā)展通道它是指注重管理能力和技能的提升，以實現(xiàn)自身的長遠發(fā)展。這一發(fā)展通道的運作模式是，公司先從眾多員工中選擇出儲備管理人員，然后進行專項培訓，以便提升其管理能力，隨時晉升到新的管理職位上去。

圖1-6 順豐集團員工的兩種職業(yè)發(fā)展選擇◆堅持公平、公正、公開的用人原則在順豐，員工的績效管理是以工作業(yè)績?yōu)榛�礎的。由公司高層對員工的績效進行考評，對于普通員工，一般是按照其崗位性質的不同，分別對其進行月度、季度、半年度、年度的考核；而對各分公司的經理則是采取每年度一次的考評方式。上司通過考核員工的個人表現(xiàn)、工作情況等，給予一個全面而綜合的評價，從而確定被考核人的績效等級。

為了確保上司對被考核者給出的評價是客觀、公正的，順豐公司會對業(yè)績最佳或最差者實行三級評價機制—一線經理評價、二線經理評價、員工自評。這樣一來，業(yè)績突出者（最佳或者最差）都能得到更好的監(jiān)督和管理，以保證評審的相對公正性。在各項考核結束后，業(yè)績最佳者和最差者都將得到自己的“歸宿”，即晉升、降級或者直接出局。

◆為了培養(yǎng)新員工融入集體，建立工作聯(lián)絡指導制度對于公司的新員工，順豐不會放任自流，而是會委派相關人員幫助新員工。為了避免新舊員工不相容的情況，公司一般在向新員工介紹完公司的具 體工作情況之后，會指派一個經驗豐富的老員工作為新員工的“引路人”，即工作聯(lián)絡指導員，以便在生活、工作等方面幫助新員工，使大家相處融洽，形成一種和諧、良好的工作氛圍。

◆為員工提供細致、周到的人文關懷在國內快遞行業(yè)競爭日益激烈的情況下，順豐的從業(yè)人員必然經受著巨大的工作壓力，特別是那些身處一線的員工，他們的工作最苦、最累，工作壓力也很大。為了緩解員工們的心理壓力，順豐集團在公司內部建立起了系統(tǒng)的人文關懷平臺，比如預防性的咨詢服務機構、心理健康培訓講座、健康檢查等。這些平臺的建立，不但表現(xiàn)出了順豐集團對員工深切的人文關懷，更提升了企業(yè)的團結和凝聚力，同時也切實幫助員工解決了很多身體或心理上的問題，解除了員工們的后顧之憂。

關于順豐集團對員工進行的人文關懷，我們還從一位普通的操作員口中聽到了這樣一個故事：小王是某區(qū)的巴槍操作員。有一天，他給公司郵箱發(fā)了一封郵件，反映工作狀況：“我們這邊一般是在晚上吃過宵夜后，開始操作巴槍。工作中，大家總是彎著腰‘巴’件，從凌晨1：30工作到早上6：00，4~5小時的時間都是彎著腰作業(yè)的，很多員工下班后腰都直不起來。公司能不能設計一個改善方案，比如設一個臺子或鐵架，讓大家能站起來操作巴槍。這樣，既不影響工作，操作起來也能方便很多�！�

公司收到小王的郵件后，非常重視，很快就與該區(qū)相關負責人取得了聯(lián)系。經過調查、了解之后發(fā)現(xiàn)，小王反映的情況在公司里確實普遍存在，員工們長期彎著腰“巴”件非常辛苦，而且對身體也造成損害。如果像該員工建議的那樣，放置一個平臺或支一個鐵架堆放快件，確實能夠改善這種狀況�？蓡栴}是，操作現(xiàn)場空間有限，放置平臺或鐵架會影響車輛流動和場地面積，不太可行。

不過，公司的行政部和中轉場經理并沒有就此罷休，大家經過商量和研究之后，決定配置一批板凳給中轉場人員使用，以便大家坐下使用巴槍，或 者在工作空隙坐下休息一會兒，這樣肯定能夠減少大家彎腰的時間。

該方案被采納之后，很快便得以推廣，在很大程度上改善了中轉員工長時間彎著腰工作的現(xiàn)實狀況。

也許這個案例所反映的不過是一件普通的小事，可是在小事中，我們卻看到了順豐集團對員工們真切的人文關懷。也唯有這種事無巨細都能夠從員工的角度著想的態(tài)度，才能真正贏得員工的尊重和愛戴，進而形成強大的團隊精神和凝聚力，為公司贏得更加長遠的發(fā)展。

◆培養(yǎng)順豐人獨特的價值觀在快遞企業(yè)中，人員組成的復雜現(xiàn)象是在所難免的，再加上大家在地域、文化、價值觀、工作能力等方面存在的差異，勢必造成員工很難形成統(tǒng)一的企業(yè)文化價值觀。為此，順豐速運建立了一種獨特的人才觀：德才兼?zhèn)�，品德�?yōu)先，共同成長。

此外，順豐速運還對全體員工提出了以下要求：誠信敬業(yè)、安全高效、積極進取、謙虛務實、心系客戶、勇于擔當。

◆針對所有員工的工作態(tài)度和職業(yè)精神進行培訓我們說，態(tài)度決定一切！順豐集團也很在意員工的工作態(tài)度，因為工作態(tài)度將從很大程度上決定其敬業(yè)程度、團隊合作能力、人際關系融洽度等。

因此，對于工作態(tài)度的培訓是非常有必要的。不過，與之相反的是，大多數(shù)企業(yè)在這方面都還有所欠缺，而順豐集團卻在這一點上走在了前面。

管理培訓專家余世維認為，中西方企業(yè)最大的差異，是我們的員工不夠職業(yè)化。事實上，有很多企業(yè)對員工的職業(yè)化培訓確實很少，甚至于一些企業(yè)高管都不夠職業(yè)化，中基層員工就更是如此了。

而順豐集團則認為，合理的制度、正確的觀念、良好的企業(yè)文化，能夠激勵員工形成良好的工作態(tài)度和職業(yè)精神。因此，它能夠從根本上賞識員工、激勵員工，幫助員工創(chuàng)造更好的工作績效。