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作為國內(nèi)外速遞企業(yè)的代表，順豐速運(yùn)與美國聯(lián)邦快遞（FedEx）在員工管理模式上各有自己的管理理念。雙方雖然在管理理念上有巨大的差異，但其管理模式都對企業(yè)的發(fā)展起了重大的推動作用。接下來，我將會解讀兩者在員工管理模式方面的異同，以便讓國內(nèi)民營速遞企業(yè)參考和借鑒。

順豐速運(yùn)（集團(tuán)）有限公司于1993年在深圳成立，主營國內(nèi)、國際快遞以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)。順豐速運(yùn)一直追求“知行統(tǒng)一”的文化價值觀，力圖通過在企業(yè)中樹立正確的價值觀，對員工的思想和行為起到良好的導(dǎo)向作用，增強(qiáng)員工的凝聚力和向心力。

聯(lián)邦快遞是目前全球規(guī)模最大的快遞運(yùn)輸公司，其快遞業(yè)務(wù)覆蓋了全球220多個國家和地區(qū)。聯(lián)邦快遞為客戶提供的快捷、可靠的快遞服務(wù)，也一直在全球備受好評。聯(lián)邦快遞擁有一套完整的環(huán)球航空及陸運(yùn)網(wǎng)絡(luò)體系，通常情況下，只需一兩天，就能送達(dá)加急的快件，而且能保證準(zhǔn)時準(zhǔn)點(diǎn)派送。

聯(lián)邦快遞還為全球客戶和企業(yè)提供一系列全套的服務(wù)，內(nèi)容涵蓋了運(yùn)輸、電子商務(wù)和商業(yè)運(yùn)作等方面。

聯(lián)邦快遞通過鼓勵內(nèi)部員工開展相互競爭和對員工進(jìn)行統(tǒng)一管理，創(chuàng)立了一套服務(wù)于綜合商務(wù)的應(yīng)急方案，使得聯(lián)邦快遞的年收入達(dá)到了320億美元。聯(lián)邦快遞還非常重視安全問題，它不僅規(guī)定員工和承包商要嚴(yán)格遵守公司制定的安全守則，確保服務(wù)安全，還規(guī)定員工要遵守道德行為準(zhǔn)則，提高職業(yè)操守，為客戶提供一流的服務(wù)，最大限度地滿足客戶的需求。

◆順豐的員工管理模式順豐速運(yùn)在2002年成立總部之前，多采用加盟網(wǎng)點(diǎn)的形式進(jìn)行經(jīng)營管理，由于加盟網(wǎng)點(diǎn)比較分散，集中管理員工比較困難，所以，成立之初的順豐在對員工進(jìn)行管理的時候，沒有任何規(guī)章制度可循，只是一味地追求高業(yè)績。在這種經(jīng)營模式下，許多問題相繼暴露出來：員工的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、著裝不規(guī)范、行為舉止不能體現(xiàn)順豐品牌的形象等。

為此，順豐速運(yùn)開展了轟轟烈烈的收權(quán)運(yùn)動，其經(jīng)營模式也逐漸走向直營化。與之前的承包制的經(jīng)營模式不同的是，直營模式下的順豐，實現(xiàn)了對員工的統(tǒng)一管理和調(diào)配，并對員工的服裝和行為舉止進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)定，提升了服務(wù)水平�？梢哉f，順豐速運(yùn)的成功就在于，它將直營模式下的員工管理做到了極致。

那么，順豐速運(yùn)的員工管理模式主要有哪些特點(diǎn)呢？

（1）為員工提供廣闊的發(fā)展平臺對于追求上進(jìn)的員工，順豐公司還為他們提供了公平、公開、公正的職業(yè)發(fā)展平臺、E-Learning學(xué)習(xí)平臺，鼓勵員工通過持續(xù)學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提升自己的服務(wù)水平和服務(wù)技能，最終完成自身的全面發(fā)展和實現(xiàn)自己的價值。

順豐公司內(nèi)部擁有完善的信息辦公系統(tǒng)和員工培訓(xùn)體系，為員工提供有關(guān)企業(yè)文化和價值觀、管理技能、專業(yè)技能等方面的培訓(xùn)。

順豐的員工還可以結(jié)合自身的發(fā)展特點(diǎn)和職業(yè)訴求，選擇合適的職業(yè)發(fā)展通道，通過學(xué)習(xí)不斷提升自己的工作能力，逐步實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。為此，順豐速運(yùn)專門為員工提供了職業(yè)發(fā)展通道：A.管理發(fā)展通道，是指通過管理和帶領(lǐng)團(tuán)隊完成工作目標(biāo)，提升自己的工作能力；或者通過晉升獲得自身的發(fā)展，實現(xiàn)自身的價值。順豐速運(yùn)在這一方面的舉措，主要是提前選拔一些儲備干部，然后對他們進(jìn)行專項的培養(yǎng)，待其能力得到提升之后，再提拔到管理崗位。

B.專業(yè)發(fā)展通道，是指在某一專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行更加深入細(xì)致的研究，提升專業(yè)技能，通過專業(yè)技能的提升獲得另一種發(fā)展。

（2）采用公平、公開、公正的用人機(jī)制，為員工提供優(yōu)厚的薪資和福利待遇順豐速運(yùn)在進(jìn)行員工招聘時實現(xiàn)透明化，并堅持公平、公開、公正的原則，確保能夠聘請到最優(yōu)秀的員工。在對員工的工作進(jìn)行績效管理的時候，也采用了透明的評估制度。以員工的工作業(yè)績?yōu)榛�礎(chǔ)，充分考慮員工的崗位特征，分別采取月度、季度、半年度和年度考核方式對員工進(jìn)行考核。對于管理層的業(yè)績考核工作，由被考核人的上級來進(jìn)行，上級會根據(jù)管理者的個人表現(xiàn)、對下屬的管理情況和所在團(tuán)隊的業(yè)績情況對被考核人進(jìn)行全面評估，然后再確定績效等級。為確保評估工作的客觀公正，對于在績效考核中處在首位和末尾的員工，還要實行三級評估制度，即員工自評、一線經(jīng)理評估、二線經(jīng)理評估。最終得出的考核結(jié)果將作為員工升級、降級或者辭退的依據(jù)。

（3）為新員工指定導(dǎo)師制度為了幫助剛剛進(jìn)入公司的員工迅速適應(yīng)工作環(huán)境，勝任工作崗位，順豐公司委派專人向新員工介紹公司的規(guī)章制度和工作內(nèi)容。與此同時，順豐速運(yùn)還為新員工指定導(dǎo)師，由老員工擔(dān)任新員工的導(dǎo)師，指導(dǎo)新員工妥善處理在工作和生活中遇到的問題，使得新老員工能夠和諧共處，在公司中創(chuàng)造良好的人際關(guān)系。

（4）重視對員工的關(guān)懷隨著國內(nèi)快遞行業(yè)競爭的愈演愈烈，一線的快遞員工作壓力大，工作也非常辛苦。為了減輕員工的工作壓力，幫助員工解決工作和生活中遇到的困難，順豐速運(yùn)在公司專門為員工成立了關(guān)懷平臺，給予員工在人文方面的關(guān)懷，幫助員工提高工作效率和工作績效。

（5）培養(yǎng)員工形成具有企業(yè)特色的價值觀國內(nèi)的大多數(shù)民營快遞企業(yè)都是在快遞業(yè)剛剛興盛的時候迅速崛起的，各種規(guī)章制度和管理模式還不是很成熟，對人員的招聘也沒有嚴(yán)格的要求。

因此，員工的組成較復(fù)雜，教育背景、工作能力和價值觀方面存在很大的差異。為此，順豐速運(yùn)在公司內(nèi)打造了獨(dú)特的人才觀，重視員工的品德，促進(jìn)員工品德和能力的一同成長。

同時，順豐的員工還必須遵從順豐速運(yùn)的管理和經(jīng)營理念，做到誠實守信、愛崗敬業(yè)、積極進(jìn)取、謙虛謹(jǐn)慎、踏實肯干、服務(wù)客戶、承擔(dān)責(zé)任。

順豐速運(yùn)力求在公司締造“知行統(tǒng)一”的價值觀，規(guī)范員工的言行舉止，使員工的所思和所行都能體現(xiàn)順豐的價值觀，使員工在精神層面形成一股合力，增強(qiáng)員工的責(zé)任感和歸屬感。

◆FedEx集團(tuán)的員工管理模式聯(lián)邦快遞（FedEx）連續(xù)多年穩(wěn)居《財富》雜志的“100家最優(yōu)秀雇主”之列。在翰威特咨詢公司1組織進(jìn)行的“亞洲十佳雇主”的評選活動中，聯(lián)邦快遞也名列前茅。事實上，聯(lián)邦快遞的成功與其獨(dú)有的員工管理模式是分不開的。

（1）員工—服務(wù)—利潤聯(lián)邦快遞認(rèn)為，員工是公司最寶貴的資源。聯(lián)邦快遞的管理層將“幫助員工不斷滿足客戶的服務(wù)需求”視為公司最大的任務(wù)，并認(rèn)為這項任務(wù)是幫助公司實現(xiàn)利潤最大化的基礎(chǔ)。在企業(yè)內(nèi)部，聯(lián)邦快遞采用了創(chuàng)始人弗雷德·史密斯（Fred Smith）稱之為“P.S.P”（員工—服務(wù)—利潤）的管理理念，即：通過給員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，以及滿足員工的合理愿望和需求來提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在“員工—服務(wù)—利潤”這一經(jīng)營理念下，公司對1　翰威特咨詢公司，全球最早提供人力資源外包與咨詢服務(wù)的公司，為2500多家公司提供咨詢服務(wù)。

員工進(jìn)行有效管理，提高員工的工作熱情，幫助員工實現(xiàn)個人價值，提升員工的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平，提高客戶對服務(wù)的滿意度。

到目前為止，聯(lián)邦快遞在全球擁有26萬多名員工，僅在亞太就擁有超過1萬名員工。這些員工在文化背景、語言習(xí)慣和工作理念方面存在巨大的差異，要管理好這支復(fù)雜的員工隊伍，對聯(lián)邦快遞的管理層來講，無疑是一個巨大的難題。因此，聯(lián)邦快遞將“員工—服務(wù)—利潤”作為企業(yè)的經(jīng)營理念，然后與各地的文化特色相結(jié)合，實現(xiàn)本土化經(jīng)營。

（2）建立無障礙的溝通渠道在與員工的交流溝通方面，聯(lián)邦快遞倡導(dǎo)開放和雙向的交流方式，亞太區(qū)總裁大衛(wèi)·坎寧安（David Cunninghan）認(rèn)為，溝通是人力資源管理中最重要的一部分。聯(lián)邦快遞的管理者認(rèn)為，傾聽員工的聲音并及時做出反饋，是與員工進(jìn)行有效溝通的前提。

為此，聯(lián)邦快遞建立了“調(diào)查—反饋—行動”（Survey-Feedback-Action）溝通體系、公平對待程序（Guaranteed Fair Treatment）和完善的溝通投訴機(jī)制。員工有任何不滿都可以向上級進(jìn)行投訴，甚至可以越級投訴，以便合理解決員工與經(jīng)理們之間的糾紛，避免不必要的時間和精力的消耗。

同時，聯(lián)邦快遞還實行開門政策，通過舉辦不考慮級別的例會等手段來促進(jìn)員工與管理者之間的雙向交流溝通。聯(lián)邦快遞每年要定期在公司內(nèi)舉行一次自我批評的會議，讓員工與管理者共同檢討在這一年中的失誤和獲得的教訓(xùn)，此外，F(xiàn)edEx還會在員工中進(jìn)行不記名的調(diào)查，調(diào)查員工對公司管理層的管理能力、公司的工作條件和福利待遇的滿意度。聯(lián)邦快遞還擁有一個內(nèi)部衛(wèi)星電視網(wǎng)，會對公司的最新狀態(tài)進(jìn)行隨時播報，提升員工對公司的了解程度。

聯(lián)邦快遞為員工創(chuàng)造了一個民主、自由、寬松的溝通環(huán)境，提升了員工對公司管理者的信任和尊重，使每個員工都能在輕松自在的環(huán)境中開開心心地工作，提高員工的工作積極性，提升服務(wù)客戶的水平。

（3）實行職業(yè)發(fā)展無界限和內(nèi)部提拔制度為了激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的工作積極性，聯(lián)邦快遞為員工提供了“終生學(xué)習(xí)環(huán)境”，每位員工每年都會有2500美金的獎學(xué)金用于參加在職培訓(xùn)，提升工作能力。員工在剛?cè)肼殨r要參加上崗培訓(xùn)，學(xué)習(xí)一些與客戶進(jìn)行接觸和交流的技巧。為了支持員工在職業(yè)發(fā)展方面走得更遠(yuǎn)，聯(lián)邦快遞公司還在日常的工作中為員工提供實際操作培訓(xùn)、海外培訓(xùn)和在線培訓(xùn)等，激發(fā)員工的工作動力。

聯(lián)邦快遞公司實行內(nèi)部提拔制度，在公司職位出現(xiàn)空缺時，會優(yōu)先考慮公司內(nèi)部的員工。聯(lián)邦快遞還在公司中設(shè)計了一套特殊的篩選程序：該公司確立了管理者應(yīng)該具備的9種品質(zhì)，任何認(rèn)為自己已經(jīng)具備這9種品質(zhì)的員工都可以進(jìn)入這道篩選程序，這樣不僅有利于提升員工的工作能力和工作積極性，還有助于為公司選拔優(yōu)秀的人才。

（4）構(gòu)建多元化、多層次的員工激勵機(jī)制在聯(lián)邦快遞支出的成本中，有近一半的費(fèi)用是用于員工的薪酬和福利，報酬的作用就在于肯定員工的成績和能力，激發(fā)員工的創(chuàng)意和熱情，增強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)和協(xié)作，因此，提高員工的報酬也是對員工進(jìn)行有效激勵的重要方式。聯(lián)邦快遞從2003年9月份開始就啟動了“真心大使”項目，意在通過調(diào)查客戶對員工服務(wù)水平的滿意度，對員工進(jìn)行評選，不斷鼓勵員工提高工作能力和工作目標(biāo)。

此外，公司還開展了“每月最佳遞送員”“微笑獎”等評選項目，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行表彰。在聯(lián)邦快遞公司的激勵制度中，既有國家范圍的，也有地區(qū)范圍的，員工得到的不僅是物質(zhì)方面的獎勵,還有公司對其工作能力的肯定。

圖1-2　FedEx員工管理模式的主要特點(diǎn) 同時，聯(lián)邦快遞還為員工提供了人身保險、退休金、進(jìn)修資助、帶薪休假、醫(yī)療保險等福利待遇。這一系列舉措不僅能對員工起到良好的激勵作用，還可以留住優(yōu)秀人才。

聯(lián)邦快遞集團(tuán)非常重視員工的創(chuàng)新能力和誠信品德，因而，采取了不同的政策和程序，提高員工的工作能力和工作積極性，在幫助員工實現(xiàn)個人價值的同時，為公司創(chuàng)造更大的價值。

◆順豐與FedEx員工管理模式之比較在對順豐速運(yùn)和聯(lián)邦快遞的員工管理模式進(jìn)行比較之后，我們可以發(fā)現(xiàn)：二者在對員工的管理方面既有相似之處，又有各自的特色。

（1）相似點(diǎn)。二者都非常重視本土化的管理，重視溝通管理在人力資源管理方面的重要作用。都致力于在公司中建立良好的企業(yè)文化和價值觀，為員工創(chuàng)造輕松自由的工作環(huán)境，而且都注重對員工的激勵。

（2）不同點(diǎn)。聯(lián)邦快遞由于接受的是西方文化，因此，在管理方式上也打上了西方文化的烙印，采取的是民主的管理機(jī)制，重視員工對工作和工作環(huán)境的滿意度，重視員工的價值，關(guān)注員工的個人發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃。聯(lián)邦快遞認(rèn)為，企業(yè)的決策并不是企業(yè)的管理層坐在辦公室里討論出來的，在聯(lián)邦快遞，每個員工都對企業(yè)的重要決策有發(fā)言權(quán)。

因此，聯(lián)邦快遞非常重視管理層與員工之間的溝通和交流，而且溝通方式是全方位和多層次的。公司還為優(yōu)秀的人才提供良好的晉升空間和較高的薪酬待遇，旨在為公司留住人才。相比之下，順豐速運(yùn)的管理模式就顯得比較專權(quán)一些。順豐速運(yùn)非常重視員工的業(yè)績和工作效率，而且在順豐速運(yùn)內(nèi)部，分配差異比較大，基層員工的薪酬競爭力比較小。在重要決策方面，雖然順豐速運(yùn)也給予了員工一定的發(fā)言權(quán)，但是順豐在根本上還是集權(quán)控制模式。

由于二者處在不同的發(fā)展階段，并且擁有著不同的行業(yè)背景和地位，因此二者在員工管理模式方面存在著重大差異。鑒于聯(lián)邦快遞擁有國際上最先進(jìn)的管理理念，是國內(nèi)眾多民營快遞企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的對象。因此，順豐就算已經(jīng)在國內(nèi)快遞行業(yè)引領(lǐng)了風(fēng)尚，仍然有許多方面要學(xué)習(xí)聯(lián)邦快遞。