所有組織存在的目的都是相同的，那就是提供一種期望或一種滿足“需要”的解決方案。那么新的問題出現(xiàn)了：組織要滿足誰的需要？答案似乎信手拈來：客戶的需要，員工和股東的需要，政府的需要，供應(yīng)商的需要等等。實(shí)際研究中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)往往會(huì)把供應(yīng)商放在最后，有些管理者甚至需要提示才能想起供應(yīng)商來。其實(shí)概而言之，客戶、員工和供應(yīng)商，這三方的需要共同構(gòu)成了組織存在的基礎(chǔ)，我們稱之為企業(yè)的“三個(gè)代表”。任何一個(gè)組織都代表了這三方的利益，也只有平衡了這三方利益，組織才能發(fā)展壯大，也正是基于這種理念，克勞士比提出了組織的“完整性”原則。克勞士比先生主張的組織“完整性”原則被認(rèn)為是21世紀(jì)的質(zhì)量觀。
具體是指：組織要幫助員工成功、幫助供應(yīng)商成功、幫助客戶成功。他曾說：“也許這些觀念不像古希臘經(jīng)典著作中那些概念一樣具有獨(dú)創(chuàng)性，但是它們將為現(xiàn)實(shí)世界中追求成功的人們提供一個(gè)舞臺(tái)。這些原則既適用于個(gè)人也適用于組織，形成了一個(gè)完美的結(jié)合——就像一頓營養(yǎng)均衡的美食——它們彼此依存，缺一不可。”
其實(shí)任何一個(gè)組織都是一條“需要鏈”，組織必須在滿足各方需要中取得一種平衡。為此，我們就得進(jìn)一步追問自己：一個(gè)組織怎么做才能滿足各方需要？這就又把我們帶回到最初的問題上：我們是誰？誰是我們的客戶？客戶為什么會(huì)找我們？我們?cè)趺醋霾拍鼙雀偁帉?duì)手更有優(yōu)勢？
管理學(xué)大師彼得•德魯克認(rèn)為，經(jīng)常自問自答以上問題，有助于管理者們清楚組織存在的目的。
回答“我是誰”這一問題，可以幫助我們給自己定位；思考“客戶是誰”則能給客戶定位。管理學(xué)上的理論就是這樣的，往往越簡單的越有效，招式繁瑣未必實(shí)用。那么，企業(yè)如何做才能滿足客戶、員工、供應(yīng)商三方面的需要呢？
作為一個(gè)管理顧問師，第一要具備一種結(jié)構(gòu)化的思維模式，能夠捕捉企業(yè)背后的邏輯關(guān)系；第二要能在談話的時(shí)候抓住語言背后的邏輯；最后，要能夠抓住一個(gè)企業(yè)的內(nèi)在基本結(jié)構(gòu)。
組織無論大小，都會(huì)有一個(gè)基本的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，如圖4-1所示。
管理顧問師會(huì)像醫(yī)生救治病人那樣為企業(yè)進(jìn)行診治。他們一旦確定了企業(yè)的真實(shí)需要，就會(huì)幫助企業(yè)把需要一步步地轉(zhuǎn)化為各種具體要求。我們之所以一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)的三個(gè)“需要”，不僅因?yàn)樗鼈兪瞧髽I(yè)的根基，還因?yàn)樗鼈兪莿?dòng)態(tài)的，難以把握，也正因?yàn)槿绱�，能否把握住這種“需要”就成了判斷企業(yè)競爭力，甚至影響其生命力的關(guān)鍵因素。
“關(guān)鍵的問題是，你做了什么？你的公司如何定位？你必須清楚你靠什么在長期競爭中獲勝，靠什么來保持你的競爭力。因此，你必須每年都對(duì)公司的定位進(jìn)行更新，否則你將被淘汰。”曾憑借經(jīng)典的“3C模型”在歐美企業(yè)界享有“戰(zhàn)略先生”美譽(yù)的大前研一認(rèn)為，一家擁有成功戰(zhàn)略的公司(Corporation)，能確保其在公司優(yōu)勢與客戶需求(Customers)的匹配度上，比其競爭對(duì)手(Competitors)做得更好。三個(gè)“C”之間整合得越緊密，公司就越有活力。
但問題是，如今這三者的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了改變。比如，對(duì)客戶進(jìn)行定位變得更復(fù)雜了：某種藥品的客戶，既不是病人也不是醫(yī)生，而可能會(huì)是藥劑師。為此，我們必須找到?jīng)Q策鏈條中的關(guān)鍵決策者。然而，社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)的存在，會(huì)把一群人都變成關(guān)鍵決策者，這是社會(huì)發(fā)展出現(xiàn)的新變化。為了應(yīng)對(duì)這種變化，滿足客戶、員工和供應(yīng)商的需要就變得更加迫切了。
ZD法則克勞士比先生主張的“完整性”是21世紀(jì)的質(zhì)量觀，其中的三個(gè)原則即幫助員工成功、幫助供應(yīng)商成功、幫助客戶成功。
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