為什么進行系統(tǒng)整合很重要？因為一個企業(yè)的內部必然存在諸多“管理體系或系統(tǒng)”，如內控系統(tǒng)，質量、環(huán)境、職業(yè)安全等管理體系，以及其他的行業(yè)管理體系等。這些體系在本質上都是可以整合在一起的，也必須整合在一起。
接下來問題來了：一個完整的組織系統(tǒng)包含三大協(xié)同互動的流程，正像是中醫(yī)里的“任督沖三脈”——任脈即核心業(yè)務流程；督脈是支撐流程；沖脈代表戰(zhàn)略流程。這樣一類比，你會發(fā)現(xiàn)，那些處在支撐流程的部門，比如，人力資源、財務、行政等部門，原本是為業(yè)務部門“供氣”的，但由于他們掌握著企業(yè)的重要資源，加之他們往往身屬“管理部門”，擔負著各項指標考核的“大權”。久而久之，積淀千年的“官本位”心理難免作祟，這些部門就會漸漸演變成一個個小的權力中心。部門壁壘或“諸侯割據(jù)”的局面就此出現(xiàn)。這樣一來，整個系統(tǒng)的完整性和平衡性被打破，業(yè)務部門逐漸“氣息奄奄”。唯有變革，才能改變這種狀況，才能令企業(yè)重獲生機。
如圖4-2所示①7，大家不妨捫心自問一番，我們的組織是這樣的嗎？
企業(yè)接到了訂單，客戶提出：我們要秋千。銷售部門看到訂單后非常開心，他們的使命是滿足客戶需要、超越客戶需要，所以一定要讓客戶高興。但怎么才能讓客戶高興呢？銷售部門想到，小孩子蕩秋千的時候需要家長在后面推，不方便，如果能在秋千后面加一條繩子，把家長解放出來，客戶就一定會高興。
當銷售部把訂單傳給營銷計劃部門的時候，營銷計劃部門的人笑了，他們說，我們的理念不是要滿足客戶需要、超越客戶需要嗎？為此，營銷計劃部門達成了共識：不能只在秋千后加一條繩子了事，還應該考慮到家長帶著孩子排隊等秋千的不便，所以要做一個能同時滿足三個小孩使用的秋千。
接下來，訂單被傳到了工程部。工程部人員一看，牙都快笑掉了，說營銷計劃部門的人都是書呆子，只需問一句話就能讓他們目瞪口呆了。請問：現(xiàn)在一家一個孩子，客戶真正需要的是什么？當然是安全。于是，工程部門決定設計一個非常安全的秋千——放在地上的秋千。他們覺得這才是客戶真正需要的。
訂單終于到了生產部門。生產部門一看，哈哈大笑。他們說：秋千不掛起來能叫秋千嗎？自己部門才是最了解客戶需要的。于是，他們決定把它掛起來。
服務部門在最后安裝的時候傻眼了，秋千根本蕩不起來，為了解決這個問題，他們只好把樹砍斷，找來兩個樹枝把秋千勉強固定住�？蛻舢斎环浅２粷M，于是，投訴、返工、罰款……一系列的售后問題接踵而來。
在整個設計、制造過程中，大家都有非常優(yōu)秀的服務理念，具備國際化的視野，可為什么沒能滿足客戶需要？表面看來，這好像是個簡單的案例，但實際上體現(xiàn)了很多企業(yè)缺乏競爭力的大問題。
企業(yè)競爭力的缺乏體現(xiàn)在哪里？首先，我們要弄清一個問題，在秋千訂單上，我們賺錢了嗎？沒有。那我們的錢花到哪里去了？大量的金錢被浪費在不必要的地方了。這是什么原因造成的？克勞士比曾說：“很多公司難以成功的唯一原因就是浪費且不能充分利用其資源。他們沒能花時間去深刻理解成功所需要的理念。”
這種思想上的缺陷必然會導致行動上的偏差，而行動的偏差，必將帶來巨大的浪費。
一項針對全世界優(yōu)秀企業(yè)的統(tǒng)計表明，在制造業(yè)，不必要的花費占企業(yè)銷售額的20%～25％，而服務業(yè)則高達其營運成本的30%～40%。多么可怕的浪費！這不得不引起我們的感慨：第一次就把事情做對才是最便宜的！
一旦發(fā)現(xiàn)思想上的缺陷，就要立即采取措施進行補救，不能放任、不管不顧，那樣只會帶來更多的虧損。下面，我們看看巴馬派公司是怎樣絕境重生的。
麥當勞公司曾是巴馬派公司最大的客戶，但后來，后者卻不得不另謀他途，那是在1985年，當時公司的總裁是馬克蒂小姐。
巴馬派公司位于奧克拉荷馬州的突桑市，是個私人企業(yè)，專門從事派餅產品的制造，擁有50年以上的歷史，400多名員工。
巴馬派公司已經與麥當勞合作了差不多20年，他們每年都要為麥當勞生產30億的水果酥餅。這項生意也是巴馬派公司最主要的收益。但是，兩家公司此時的關系卻開始惡化了。這是因為很多顧客反映，麥當勞的水果酥餅不像以前那樣好了：派在煎炸時會自己裂開，卷酥餅內的水果少了，酥餅的外皮容易脫落。
麥當勞對巴馬派公司下了最后通牒：要么改正，要么終止合作。巴馬派公司不得不表示他們很重視這些問題，并會立即采取相應的補救措施。
“那時，我能想到的辦法只是雇一名較好的質管人員，對生產過程加強監(jiān)督。”馬克蒂說道，“我并不知道我的臨陣磨槍是不是能真正解決問題，但除此之外我也不知道該怎么做了。”
有一天，馬克蒂在書店看到一本署名為克勞士比的書，由克勞士比質量學院出版。該學院也是世界最大的、專門從事質量管理、組織變革研究的教育機構。那本書的書名是《質量免費》。她在周末看完了整本書，星期一上班時，她就知道接下來該怎么做了。
“我拿起了電話，打給位于奧蘭多的克勞士比質量學院，告訴他們我的困惑。隨后我的電話被轉到一位有糕餅生產經驗的業(yè)務負責人那里。他懂得食品制造業(yè)，所以我們的溝通很順暢。”馬克蒂一邊回憶一邊說，“我們很快在電話里敲定了公司在垮臺前應立刻修正的問題。”
共識一旦達成，接下來的事情就變得容易了：一個更正行動小組立刻成立了，以解決供給麥當勞的產品問題。一本過程手冊也隨后被印發(fā)出來，手冊對所有的工作過程須知都做到了詳盡的描述，以便員工遵照執(zhí)行。
麥當勞的管理階層也獲得了邀請，與巴馬派公司的員工一起進行質量改進。很快，質量改進的效果顯現(xiàn)出來了，客戶的抱怨聲很快減少了，巴馬派公司與他們最大的客戶麥當勞又恢復了往日的密切關系。
從利潤上看，巴馬派公司的改變真是不同凡響——PONC（不符合要求的代價）從380萬美元降到了150萬美元。對此，馬克蒂談道：“這可是實實在在的100萬�。〔粌H如此，我們的銷售額增加了200萬美元，賬面盈余增加的同時，我們再次步入正軌。”
巴馬派公司發(fā)現(xiàn)經營中的問題后，立即采取了補救措施，避免了過重的利益損失，這得益于他們內部的優(yōu)化與合作。我們看到，如果一個企業(yè)中，各個職能部門都運行著各自的系統(tǒng)，彼此之間無法兼容，那么企業(yè)必定會處于部門間彼此消耗、浪費資源的環(huán)境中，會導致無規(guī)則運動的“布朗運動”。反之，系統(tǒng)間整合與兼容，則帶來利益的提升。
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