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第一節(jié) 真誠的溢美之詞可以輕松馭人

人們在交往的過程中，多用指責代替贊美，批評多代替表揚，這就使人倍感壓抑和不自信。人與人之間的關系日趨冷淡，沒有好的溝通和交流，就沒有好的人際關系。

如何改變這種現(xiàn)狀呢？溜須拍馬之詞很顯然不是我們的選擇，畢竟那樣做，為人所不齒。但是我們不能因噎廢食。其實贊美不能與阿諛奉承畫等號。對于別人的能力和行為，我們不吝嗇自己的贊美之詞；這樣也會把他向更好的方面引導。有一個女士向我講述一個這樣的故事。

醫(yī)告誡她剔牙和刷牙一樣重要。如果她老公再不剔牙的話，他的牙齦病會更厲害。但是她的老公很懶散，一直打算剔牙，但老是拖延著不行動。

“好，就用這個贊美改變他人方法試試看。”她心里自忖。第一天算是最困難的了。第二天，第三天，贊美老公剔牙這事情還是顯得討厭又麻煩，因為每天晚上睡覺前總要說：“老公，你真棒�。【尤恢�道剔牙了��！沒想到你的牙還真好啊�！睕]想到一星期才過去，剔牙就成為老公上床前的例行公事了。

因為老公養(yǎng)成了一個好習慣。有了這樣一個開頭，他就能再接再厲，朝更困難的目標邁步了。

事情并不像想像得那樣嚴重，很多事情都是存在變數(shù)的。只要你去真心地贊美他人，一個人的行為方式就會改變。在《伊索寓言》中有這樣一個故事。

這天艷陽高照，突然地風來了，還吹來一大片烏云，原本一地的燦爛，傾刻成了一片陰沉。

太陽很惱火。它對風說：“你怎么老是來搗亂？”

這一次，太陽和風為爭論誰最強大而吵起來了。

風先說：“我們來比試比試吧�？吹侥莻�穿大衣的老頭了嗎？誰讓他更快地脫掉大衣，誰就最強大，我先來。”

于是太陽躲在了一邊，風朝著那老人呼呼地吹起來。風越吹越大，最后大到像一場颶風。可老人隨著風的變大，反而把大衣裹地更緊了。

風放棄了，他漸漸停了下來。這時，太陽出來了。他用溫暖的陽光照在老人身上，不久，老人覺得熱了，他脫掉了大衣。

太陽對風說道：“看到了吧，溫暖和友善比暴力和粗魯要強大得多�！�

確實善意的贊美大大超過粗魯?shù)脑捳Z更能打動人的心靈。著名的溝通大師——卡耐基講過這樣一個故事。

有一次，卡耐基到郵局去寄一封掛號信，人很多�？�耐基發(fā)現(xiàn)那位辦理掛號業(yè)務的職員對自己的工作已經(jīng)很不耐煩，可能是他今天碰到了什么不愉快的事情，也許是年復一年地干著單調(diào)重復的工作，早就煩了。因此，卡耐基對自己說：“我必須說一些令他高興的話。他有什么值得我欣賞的呢？”稍加用心，卡耐基立即就在他身上看到了值得欣賞的一點。

因此，當他在接待卡耐基的時候，卡耐基很熱誠地說：“我真的很希望有您這種頭發(fā)。”

他抬起頭，有點驚訝，面帶微笑�！昂�，不像以前那么好看了，”他謙虛地回答�？�耐基對他說，雖然你的頭發(fā)失去了一點原有的光澤，但仍然很好看。他高興極了。雙方愉快地談了起來，而他說的最后一句話是：“相當多的人稱贊過我的頭發(fā)�！�

卡耐基說：“我敢打賭，這位仁兄當天回家的路上一定會哼著小調(diào)；我敢打賭，他回家以后，一定會跟他的太太提到這件事；我敢打賭，他一定會對著鏡子說：‘這的確是一頭美麗的頭發(fā)�！�想到這些，我也非常地高興�！�

如果我們把真誠的贊美變成一種習慣，那么，要發(fā)現(xiàn)一個人值得稱贊的地方那太簡單了。一般來說，這里面也有一定的規(guī)律可循。比如說，對老年人應該更多地贊美他的過去、結(jié)實的身體、美滿的家庭或有孝順的兒女等；對年輕小伙子贊美他女友的漂亮往往比直接贊美他本人讓他更有面子。

高明的贊美能長期地激勵他人，感動心靈的交流能成為格言，激勵人終身。

作為普通人，不用達到多高的高度，只需要能找出別人身上的優(yōu)點并加以贊美就夠了。

第二節(jié) 以身作則更有說服力

有些團體沒有凝聚力，有些單位內(nèi)部相互掣肘無盡無休，致使企業(yè)利益受損。這便是不懂團結(jié)協(xié)作對企業(yè)生存的意義之所在。面對公司的章程和制度他們總是毫不理會。

作為企業(yè)負責人遇到這種情況，該怎么做呢？我們面對這樣的問題，就需要領導以身作則。有些領導覺得，規(guī)則是針對員工制定的，領導自己找各種借口不按規(guī)則辦事，時間長了員工不僅會抱怨，還會有樣學樣。規(guī)則便失去了約束作用。反之如果領導嚴于律己，起帶頭作用，那么員工又有什么理由破壞規(guī)則呢？一個以身作則領導絕對要比只會用嘴吼叫的領導更受人尊重，一個榜樣的力量絕對要比任何制度和要求更有號召和感染力。

作為公司、組織、社會團體、運動或團隊的領導者，請切記，你手下的每個人會一直注視你的行為，關注你是否“言行一致”。領導者每時每刻的言談舉止，都是在對員工進行著許多無足輕重但卻非常必要的習慣和行為的培訓。這是一場無聲的戰(zhàn)斗，將從根本上改變員工為人處事的方式。

作為微軟最炫目的人物，比爾·蓋茨的個人行為對微軟產(chǎn)生了顯著的影響。1992年，《財富》雜志記者準備寫一篇有關蓋茨的封面故事，蓋茨首先邀請他去旁聽著名的“蓋茨式產(chǎn)品會議”。在長達4小時緊張激烈的會議里，蓋茨和負責某一條產(chǎn)品線的團隊進行了討論。整個會議過程令人受益匪淺。許多其他公司的首席執(zhí)行官只與部門主管面談，部門主管再與項目經(jīng)理交流，而后項目經(jīng)理才和每個員工進行討論。蓋茨卻把與該產(chǎn)品線有關的所有員工都召集起來，進行了一場激烈的、馬拉松式的討論。在這個過程中，每個員工都能看到蓋茨是如何提出疑問，并反駁某些觀點的。他們有了近距離了解蓋茨的思維模式的機會。

當員工崇拜某個企業(yè)領導時，他們會不由自主地把我們自己和他們某些方面聯(lián)系起來。接著就會身不由己地遵從他們的行為規(guī)范。尤其是當他們的行為重復不斷地發(fā)生的時候，微軟員工對于比爾·蓋茨更是如此。據(jù)說在剛開始經(jīng)營微軟公司的時候，比爾·蓋茨總習慣在開會的時候，前后不停地晃動身體，盡管他這種行為的原因無從考證，或許還有可能是邊緣性自閉癥的表現(xiàn)，不過有趣的事情還是發(fā)生了，微軟的許多管理者和工程師都開始模仿蓋茨前后搖擺的習慣。

這只是“蓋茨效應”的一個縮影。隨著類似情況的不斷積累，蓋茨的許多個人行為對微軟產(chǎn)生了至關重要的影響。其中最鮮明的例子就是，盡管有些獨立的市場觀察員把微軟定位于與弱勢對手競爭的“市場領先者”，蓋茨本人卻認為微軟處于劣勢，一直都竭盡全力與難纏的對手爭奪市場份額。蓋茨的“危機意識”影響著管理者和工程師們，他們從蓋茨身上一點兒也感覺不到對公司已取得的超人業(yè)績的自我滿足。通過近距離的觀察，微軟的許多人的觀念及人生態(tài)度都慢慢與蓋茨趨同了。微軟人沒有對他們在操作系統(tǒng)領域近乎壟斷的領先優(yōu)勢感到絲毫自滿。不久之后，微軟的產(chǎn)品取代了Lotus軟件，成為電子制表領域內(nèi)的領頭兵；在文字處理系統(tǒng)方面，擊敗了W ordPerfect；剝奪了Borland作為計算機語言和軟件開發(fā)工具的老大位置。

領導者必須高瞻遠矚，并且腳踏實地做好每一件事。

這句話說起來容易做起來確很難，領導干部在要求員工執(zhí)行的時候是否自己能做到？畢竟以身作則要由領導起模范帶頭作用。

其實“身先士卒”是理所應當?shù)�，但卻成為了領導身上的可貴品質(zhì)，因為大多數(shù)人的“以身作則”還未落實到行動中。要想改變這種現(xiàn)狀，僅僅依靠制度和管理手段不能達到目的，規(guī)則也會被破壞，變得心力憔悴。規(guī)則力量被誰傷害了？傷害產(chǎn)生的主要源頭是領導的不能“以身作則”。

對此，盟軍最高司令長官艾森豪威爾做了表態(tài)，他下達命令道：

第三節(jié) 恩威并重很有效

所以不能單純地自以為是，自己想怎么樣就怎么樣。我們和他人交流想強硬的時候就強硬地交流，想討好一個人的時候就無原則地討好。采取這種方法，不但達不到目的，甚至于落下一個立場不堅定的壞名聲。

相信“打一棒子，給一個蜜棗”的道理大家都懂。這便是恩威并重的實際應用。

一位做了一輩子管理工作的老干部總結(jié)了八字箴言：“軟硬兼施，恩威并重”。這是有道理的，企業(yè)管理不能僅靠嚴明紀律，嚴謹執(zhí)法，制度體系健全完善等而缺少人性化。人性化管理是企業(yè)管理中不可或缺的關鍵一環(huán)。

1944年盟軍在諾曼底登陸前夕，美國著名作家海明威以記者的身份到戰(zhàn)地采訪，被安排到了巴頓將軍的部隊。海明威一向以硬漢著稱，在戰(zhàn)場上與官兵一起浴血奮戰(zhàn)，部隊失散后，他在巴黎西部領導當?shù)赜螕絷犠鲬?zhàn)，其間屢立戰(zhàn)功。

巴頓將軍對此事非常生氣，因為按照《日內(nèi)瓦公約》規(guī)定，新聞記者在戰(zhàn)場上只做觀察與報道，不能直接參加戰(zhàn)斗。于是，他命令軍法部門調(diào)查此事，成立專案組，準備對海明威審查懲處。由于海明威民眾聲望高，巴頓將軍的做法，引起人們的不滿，鬧得滿城風雨，讓軍法部門處境尷尬。

“對于向來運用自己的想象力取勝的人可以不加追究，但下不為例，否則按軍法處置；軍法部門秉公辦事，值得肯定，但現(xiàn)在是非常時期，軍法部門應集中精力清算納粹。”

艾森豪威爾的命令，既肯定了海明威的個人作戰(zhàn)功勞，也肯定了軍法部門的辦事態(tài)度，在嚴明軍紀的同時，使雙方都感受到了支持，很快就平息了此次事件。

正如有的企業(yè)管理者所說的：第一次犯錯誤，是不知道；第二次犯錯，是不小心；第三次犯錯，是不可原諒。在企業(yè)管理過程中，管理者一定要掌握好“平衡術”，恩威并重。

首先，懂得你要管理對象的心，知己知彼，你才能更好地去實現(xiàn)你的想法和做法。一個母親講述了這樣的故事。

女兒兩歲時洗完澡都是自己穿衣服，可是自己穿的新鮮勁兒過后，會想辦法偷懶。某日洗完澡，穿了一大半的衣服，對我說，媽，你幫我穿衣服吧。我非常愉快地說，可以，不過有條件的，幫你穿一件衣服你讓我打一下吧，我很喜歡你屁股打上去的手感。她考慮了一下同意交換，于是我?guī)退�穿了兩只襪子打了兩下她的屁股，至今我仍記得那兩下打得我手心發(fā)痛。打完后她的臉色非常尷尬，而我又非常陶醉地在那兒夸她屁股打上去的手感有多好，會讓人打著上癮。第二天，穿衣服時我相當高興地主動要求幫她穿衣服，并再三申明太喜歡打她屁股的感覺了，希望她能再給我個享受的機會。