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　　質(zhì)量部門是做什么的？需不需要對(duì)質(zhì)量負(fù)全責(zé)？我想這兩個(gè)問題困擾著很多剛踏上質(zhì)量之路的管理者。很多質(zhì)量處長(zhǎng)、質(zhì)量經(jīng)理對(duì)自己應(yīng)該做什么、不需要做什么，可能都還心存疑惑。很多人認(rèn)為：“質(zhì)量部門就應(yīng)該對(duì)企業(yè)的質(zhì)量負(fù)全責(zé)。”

　　“有所為”與“有所不為”的邊界在哪里？這是令很多人頭疼的問題�，F(xiàn)實(shí)情況讓我們更加煩惱——很多企業(yè)的質(zhì)量管理者一直扮演著警察的角色，每天盯著企業(yè)里的小偷，防著大家違章�？扇绻�抓完小偷，罰完違章后，最后卻要跟小偷一起被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄，大家會(huì)怎么想？找到麻煩的人，和制造麻煩的人一起接受懲罰，大家想想會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果？說到這兒，我想起了一個(gè)故事。

　　克勞士比先生當(dāng)年到了ITT（國(guó)際電報(bào)電話公司）后，覺得該公司既然是一家長(zhǎng)期盤踞世界500強(qiáng)榜單第十一位的知名企業(yè)，其質(zhì)量管理一定是一流的。但令人吃驚的是，他很快發(fā)現(xiàn)ITT的質(zhì)量觀念和其他普通公司一樣，非常老舊和陳腐�？藙谑勘日J(rèn)為一定要敲打敲打大家，那他是怎么做的呢？在一次全體會(huì)議上，ITT所有的高層領(lǐng)導(dǎo)都在列，CEO讓大家暢所欲言。話音剛落，市場(chǎng)總監(jiān)就發(fā)言了，陳述完“政績(jī)”后，他話鋒一轉(zhuǎn)，說來自客戶的抱怨說明產(chǎn)品質(zhì)量還應(yīng)該有上升空間。話音剛落，大家的目光就齊刷刷地掃向了克勞士比。

　　克勞士比微微一笑，不慌不忙地說：“你們別看我啊！你們知道質(zhì)量人是做什么的嗎？我們既不設(shè)計(jì)產(chǎn)品，也不生產(chǎn)產(chǎn)品，我們只是幫助各位解決問題的。所以，我建議大家不要指望我們解決所有的問題。我可以清楚地告訴諸位，‘質(zhì)量問題’的說法本身就是存疑的，我們應(yīng)該換換思維，根據(jù)問題的源頭為它命名，而不要把所有問題都籠統(tǒng)地歸結(jié)到質(zhì)量上。換句話說，那些令在座各位頭疼的‘質(zhì)量問題’可能是采購(gòu)問題、供應(yīng)商問題、制造問題，或者是安裝問題、服務(wù)問題等。因此，我認(rèn)為本公司的真正殺手，是在座的各位，我說完了。”他落座后所有人都低下高傲的頭不說話了。

　　從此以后，ITT公司召開質(zhì)量會(huì)議時(shí)，再?zèng)]人咬住“質(zhì)量問題”不松口了。與會(huì)者會(huì)很自然地討論采購(gòu)部門有什么問題，制造部門有什么改進(jìn)的地方，生產(chǎn)部門怎么獲得提升等等。

　　我想問大家一個(gè)問題：一名質(zhì)量經(jīng)理應(yīng)該如何分配自己的工作時(shí)間？具體來說，一年中與老板相處的時(shí)間是多少？與同事和下屬在一起的時(shí)間呢？

　　楊鋼：優(yōu)秀的質(zhì)量經(jīng)理如何安排自己的時(shí)間？大家可以結(jié)合自身情況談一談。

　　學(xué)員：我們見大老板的機(jī)會(huì)很少，每年只有一次會(huì)議能見到他。

　　楊鋼：大約占一年工作時(shí)間的多少呢？

　　學(xué)員：差不多5%。

　　楊鋼：跟其他部門經(jīng)理在一起的時(shí)間呢？

　　學(xué)員：差不多占47.5%。

　　楊鋼：剩下的時(shí)間都跟你的員工在一起？

　　學(xué)員：對(duì)。

　　一個(gè)優(yōu)秀的部門經(jīng)理大都遵循“253”法則：20%的時(shí)間用來和高層討論工作，50%甚至60%的時(shí)間與兄弟部門的經(jīng)理們?cè)谝黄疬M(jìn)行溝通和研討，剩下30%或20%的時(shí)間花在指導(dǎo)下屬的工作上。

　　ZD法則部門經(jīng)理都該學(xué)會(huì)怎么分配工作時(shí)間，而這也體現(xiàn)出一個(gè)人的工作能力，反映出他的工作方式。