- 第3節(jié) 產(chǎn)品高價格、高市場的訣竅
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本節(jié)亮點：
產(chǎn)品經(jīng)理有一個很重要的角色就是財務(wù)師的角色，就是為產(chǎn)品定制適當(dāng)?shù)膬r格。但是很多的產(chǎn)品經(jīng)理在定價的時候，都忽視了一個最重要的參考點：價值。他們定的只是根據(jù)成本而生成的價格，沒有能夠準(zhǔn)確的定出產(chǎn)品的價值。
“滿目飛花亂點，煙樹正蒼蒼。”
要懂得“紅海”外的“藍(lán)海”理論，就如在滿目的飛花中，尋找蒼蒼的煙樹一樣。
很多時候，影響商海中產(chǎn)品的命運并非只有一個方面，除了品牌價值和服務(wù)的競爭外，還有很多的因素在影響著它，其中價格是很重要的影響因素。
產(chǎn)品經(jīng)理有一個很重要的角色就是財務(wù)師的角色——為產(chǎn)品定制適當(dāng)?shù)膬r格。但是很多的產(chǎn)品經(jīng)理在定價的時候，都忽視了一個最重要的參考點：價值。他們定的只是根據(jù)成本而生成的價格，沒有能夠準(zhǔn)確的定出產(chǎn)品的價值。所以，當(dāng)商場的價格戰(zhàn)打起時，他們就很容易就陷入了價格的“紅海”中。
附圖：產(chǎn)品價值評估與控制模型
一場場的價格“紅海”戰(zhàn)，讓人觸目驚心。我知道，如果不能在“紅海”之外開辟出一條“藍(lán)海”的話，那么，這場價格戰(zhàn)，無疑將是自己產(chǎn)品的葬身之地。
就在2012年的5月10日，華為終端公司董事長余承東做出了明確的指示，要和奇虎360聯(lián)手打造一款用戶特供手機，這個手機的性價比將是目前手機中最高的。一向低調(diào)的華為高層，這一舉動立刻引來了媒體的大曝光，華為的品牌效應(yīng)也得到進一步提升。
而在此前，華為一直都陷入一場價格的“紅海”中，即通過低價格引來銷售的增長。此外，這種惡劣的競爭環(huán)境也讓華為陷入了“白牌陷阱”，許多的“山寨機”流入了社會渠道的終端。這個“白牌陷阱”有以下幾種表現(xiàn)：嚴(yán)重的產(chǎn)品導(dǎo)向、低調(diào)的營銷姿態(tài)和過度依賴運營商的單一市場渠道。
華為一直是個不平衡的天秤：高銷量、低利潤。多年來，華為手機的定價無法超過2000元，這讓華為在與同行業(yè)的競爭中，處于劣勢位置。
作為產(chǎn)品經(jīng)理的余承東，清楚的認(rèn)識到這一點后，于是重新調(diào)整了華為的戰(zhàn)略，并決定走高端戰(zhàn)略，走精品路線，并試圖以產(chǎn)品的“最”和“先”進行口碑營銷。此次，華為的重新定位，無疑是一個正確的抉擇。
重新調(diào)整后的產(chǎn)品戰(zhàn)略，不再是一個理念形式，而是一個以消費者為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，并努力為消費者研發(fā)出高品質(zhì)、多功能的產(chǎn)品。這也打破了華為一向低調(diào)的市場營銷傳統(tǒng)，開始走品牌化之路。
這個調(diào)整后的新戰(zhàn)略，其實是華為自己選擇的“藍(lán)海”。作為一個產(chǎn)品經(jīng)理，必需要用專業(yè)眼光尋找“藍(lán)色海洋”，這樣才能不帶領(lǐng)產(chǎn)品走向更美好的未來。
而方太總經(jīng)理茅忠群的話，讓我更加明確：一場價格戰(zhàn)的勝負(fù)不在于你是否能贏得眼前利益，而在于是否能贏得長遠(yuǎn)利益。他在讀了《藍(lán)海戰(zhàn)略》(由W.錢•金和勒妮•莫博涅教授合著)后，評論道：“這本書講了新的思路，現(xiàn)在的企業(yè)都處在血腥競爭的狀態(tài)，很多企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)要生存就要通過血淋淋的競爭，就像一片紅色的海洋。但《藍(lán)海戰(zhàn)略》認(rèn)為，好的戰(zhàn)略是離開競爭，去選擇好的行業(yè)，超越競爭，到藍(lán)色的海洋去。”
方太一直都努力的在“藍(lán)海”中不斷超越自我，堅決不讓“紅海”價格戰(zhàn)侵蝕自己。
方太在進入油煙機行業(yè)不久，一場激烈的價格“紅海”戰(zhàn)就打起來了。一時間，我們的對手都紛紛降價，很快收到了立竿見影的效果。當(dāng)我看著別的品牌一臺接著一臺出貨，不僅銷售人員著急，我更著急�？粗约盒列量嗫囵B(yǎng)大的“女兒”嫁不出去，“別有一番滋味在心頭”。
因為我很清楚，油煙機不像別的產(chǎn)品那樣屬于及時性消費品，而是耐用消費品，人們最少也要等上幾年才可能更換。這種來自于競爭對手降價所透支的未來數(shù)年的市場需求是很可怕的，更何況消費者在第二次購買時，選擇之前使用過的品牌的可能性非常大。
如果這種情況持續(xù)的話，對方太的士氣也是一個很大的打擊。
這時候，作為產(chǎn)品負(fù)責(zé)人的我，需要運用自己財務(wù)師的身份來運算好這場價格戰(zhàn)，我決定：方太產(chǎn)品決不能跟價，不能陷入價格大戰(zhàn)的“紅海”中，否則，一旦陷進泥沼中，就會爬不上來，失去了自我產(chǎn)品。我們需要尋找價格“藍(lán)海”，給自己的一個新的成長環(huán)境，不能人云亦云，一定要有屬于自己價格策略。
在銷售方面，不再考核銷售數(shù)量，而只考核銷售金額，并且對銷售人員進行嚴(yán)格管理，避免他們不聽管理，出現(xiàn)私自降價甩賣沖業(yè)績的局面。在任務(wù)量上，我對銷售部門要求并不是太高，但是對方太的銷售環(huán)境形象有著嚴(yán)格的要求，例如在店面的布置、管理，還有服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)上。
這種績效考核的方式，一方面使銷售團隊的心里壓力得到了消解，并且很好的保護好了他們的收入。另外，也將他們的注意力轉(zhuǎn)移到銷售質(zhì)量上去，即如何來提高產(chǎn)品的利潤率和銷售能力。
我之所以這樣做的理由，是希望消費者買到的都是方太的好產(chǎn)品，而不是經(jīng)過打折或者優(yōu)惠時的贈品，使消費者能夠強烈的感受到方太的產(chǎn)品優(yōu)勢。
有時，銷售前方的競爭太過激烈，在價格拼殺中會忘記了自己的根基和定位，但是我很快穩(wěn)定了這種局面，并讓銷售人員回歸到營銷的本質(zhì)：將產(chǎn)品的獨特價值傳遞給消費者。
但并不是所有的消費者都在我的銷售范圍之內(nèi)，那些容易對價格敏感型顧客，應(yīng)該剔除在未來顧客群中，也沒有必要與我們的同行爭搶這部分的顧客。因為一開始的時候，方太的戰(zhàn)略就定位在“高端品牌”上。而這種“高端品牌”的戰(zhàn)略，定位的是品牌的價值，并不是品牌的價格。
在這場價值的“藍(lán)海”戰(zhàn)中，方太贏得很漂亮。在很短的時間內(nèi)，方太便穩(wěn)定住了局面，抵御了這場“紅海”價格戰(zhàn)，而且方太的產(chǎn)品銷售也沒有受到多大的影響。
這種“藍(lán)海”價格戰(zhàn)，與方太在進行第二次創(chuàng)業(yè)時選擇的“藍(lán)海”思維——走高端路線，有著密切的聯(lián)系。
當(dāng)企業(yè)在第二次創(chuàng)業(yè)時，選擇做油煙機產(chǎn)品，是冒著很大風(fēng)險的。當(dāng)時的吸油煙機市場上已經(jīng)基本形成了帥康、玉立、老板三個品牌的壟斷局面，強手林立。如果躋身其中無異于虎口奪食，而且當(dāng)時3000萬元的巨額投資不是小數(shù)目，弄不好會傾家蕩產(chǎn)，使整個企業(yè)陷入更深的危機中。
雖然受到了很多人的反對，但是我們沒有因此而放棄。經(jīng)過三個月的市場調(diào)查和科學(xué)分析，我們獲知：當(dāng)時進口的抽油煙機并不適合中國市場，而國內(nèi)的抽油煙機又有諸多缺點。
在確定了第二次創(chuàng)業(yè)目標(biāo)后，方太又開始琢磨產(chǎn)品的定位市場。方太又做了一次調(diào)查，當(dāng)時全國已經(jīng)有三、四百家企業(yè)生產(chǎn)油煙機，但是都是集中在中低端，大家都在中低端這個“紅海”中大戰(zhàn)，還沒有企業(yè)走高端市場戰(zhàn)略路線。
就這樣，方太決定選擇“藍(lán)海”思維，最終確立了“技術(shù)高檔次、質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)”后發(fā)制人的高端路線。
很多人都以為“高端”就像一個“海市蜃樓”可望而不可及，但是方太通過實際行動將它變得清晰可見，并且賦予它“重大的意義”。
兩次“藍(lán)海”戰(zhàn)略都使方太獲得了長足的發(fā)展——第一次是高端定位的“藍(lán)海”市場，第二次是跳出惡性競爭的“紅海”價格戰(zhàn)。我們始終遵循著方太的“精品化”品牌戰(zhàn)略，不以價格戰(zhàn)為獲勝方式，而堅持以價值取勝。
正是方太堅持提供差異價值和領(lǐng)先的價值的企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略，才讓方太的油煙機行業(yè)成為家電行業(yè)中為數(shù)不多的沒有出現(xiàn)持續(xù)價格大戰(zhàn)的行業(yè)。方太的抽煙機、燃?xì)庠町a(chǎn)品的利潤率基本上都在30%以上，而傳統(tǒng)的那些大家電的利潤率僅在5%到10%之間，這樣持續(xù)的高利潤，與方太行業(yè)內(nèi)部沒有受到頻繁的“紅海”價格戰(zhàn)的沖擊有很大的關(guān)系。
而那些在價格“紅海”戰(zhàn)中失敗的企業(yè)，也讓我值得深思。在對這些企業(yè)進行深思中，我發(fā)現(xiàn)之所以這些企業(yè)在價格戰(zhàn)中沒有贏得高價格和高市場的原因，是他們把企業(yè)的產(chǎn)品僅僅當(dāng)做了“價格的標(biāo)尺”，沒有意識到其真正的價值所在。
最典型的是當(dāng)年紅極一時的三株口服液。當(dāng)三株將銷售額做到二三十億的時候，它根本沒有意識到自己產(chǎn)品的真正價值何在，在企業(yè)轉(zhuǎn)型時，盲目的進行了品牌延伸，進入化妝品、抗癌藥等企業(yè)根本不擅的長的領(lǐng)域，當(dāng)市場掀起價格戰(zhàn)的時候，企業(yè)便迅速崩潰。
還有一些家電行業(yè)，根本沒有產(chǎn)品價值意識。由于我國的家電行業(yè)的核心技術(shù)未能突破，所以很多廠家就轉(zhuǎn)而玩虛的，做起概念文章。它們打不起技術(shù)戰(zhàn)和質(zhì)量戰(zhàn)，只好玩價格戰(zhàn)和概念戰(zhàn)。結(jié)果在這場價格戰(zhàn)和概念戰(zhàn)中，迷失了自己的方向。一場場的價格戰(zhàn)讓中國的家電行業(yè)始終徘徊在技術(shù)的邊緣，不懂得自我創(chuàng)新，也不懂得研發(fā)自己的核心技術(shù)。
懂得了產(chǎn)品價值的重要性后，還需要控制好價值鏈，這樣才能更好的贏得產(chǎn)品利潤。
價值鏈?zhǔn)且粋�永無止境、完全整合的良性循環(huán)過程。價值鏈的起端是“創(chuàng)造需求和定義關(guān)聯(lián)的品牌”，接著是“開發(fā)”過程，包括創(chuàng)新“前端”的營銷策略和創(chuàng)新“后端”的生產(chǎn)策略。最后是“傳遞”，這也是產(chǎn)品價值的消費階段，需要準(zhǔn)確、持久的先占式分銷和一定的神經(jīng)鏈接。這三個過程是一個整合體，每個環(huán)節(jié)在價值鏈中都起著非常重要的鏈接作用。
在對價值鏈的控制過程中，需要注意三個方面。首先是合作的重要性，這是人力資源、智力資產(chǎn)和實物資產(chǎn)的協(xié)調(diào)過程。作為競爭者，一定要弄清消費者的需求，不斷的對消費者進行跟蹤和研究消費者的反饋信息，以便在特定的環(huán)節(jié)做出相應(yīng)的策略。作為品牌的外化、營銷、分銷及最終的銷售鏈，最成功的公司全都會密切合作。當(dāng)然，在公司的內(nèi)部，這種合作就顯得更加的密切。無論是戰(zhàn)略規(guī)劃部門、研究部門、設(shè)計部門、產(chǎn)品開發(fā)部門、運營部門以及生產(chǎn)、物流、財務(wù)部門等都應(yīng)當(dāng)以全局觀為指導(dǎo)，對品牌消費者及自身推動品牌發(fā)展的過程中角色定位要清楚。
其次是縮減決策時間，這是關(guān)于“如何實現(xiàn)目標(biāo)價值”良策過程的優(yōu)化和加快過程。與消費者直接進行接觸，不僅會得到有效的信息，而且消費者反饋的周期也將會大大縮短，這便形成了反應(yīng)更靈敏、決策更快的決策系統(tǒng)。
最后是構(gòu)建需求反應(yīng)性好、效率高的價值鏈，使庫存量減少。最后一個方面是需要前面兩個方面配合的。成功公司的驅(qū)動力都是消費需求，不是為了符合預(yù)測推出的產(chǎn)品，而是消費者真正愿意購買的商品。在這個受控、對需求作出反應(yīng)的過程中，產(chǎn)品本身并沒有停滯，該流程的另一個作用是，帶動了高效益利潤的運轉(zhuǎn)，并解決了原先預(yù)測模式帶來的存貨過多問題。
在這個整合的產(chǎn)業(yè)鏈中，亞馬遜堪稱是一個模范。亞馬遜Kindle的使用不僅改變了圖書的分銷流程，也改變了整個行業(yè)。它是一種全新的網(wǎng)上訂購零售模式及低成本的最優(yōu)化運輸方式。
以上三個方面是維護價值鏈良性運轉(zhuǎn)的最重要措施。在如今這樣一個一碰就會爆發(fā)的“紅海”價格戰(zhàn)中，企業(yè)需要保持冷靜的態(tài)度，在體現(xiàn)自身產(chǎn)品價值的時候，還需要維護好自己的價值鏈。
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