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知道什么才是最重要的

在蒂爾尼三十歲左右的時候，一切似乎都穩(wěn)定下來。他與愛人幸福地結(jié)婚了。他非常熱愛身為父親的身份，他曾經(jīng)對我說（當(dāng)時努力忍住淚水），養(yǎng)家“讓他知道什么才是重要的”。在貝恩，他的成功已經(jīng)遠遠超出了合作伙伴的預(yù)期，而貝恩自身也在迅速擴大。20世紀80年代初期，貝恩在波士頓、舊金山、倫敦、東京和慕尼黑已經(jīng)擁有約40位副總裁和辦事處。但是，并非都如同它所表現(xiàn)的那樣。在80年代中期，貝恩的七大董事——作為公司的共同持有者——建立了一個員工股票計劃，將股份分配，讓更多的員工持有本公司股權(quán)。董事們將公司30%的股份出售給這個新創(chuàng)建的股份信托，該信托通過銀行貸款購買了這些股票，貝恩公司的現(xiàn)金收入則用于償還這些貸款。但是在80年代末期，隨著經(jīng)濟體的停滯，貝恩的發(fā)展隨之放緩，而公司也沒有對此做出快速的反應(yīng)。由于習(xí)慣了快速的增長方式，用蒂爾尼的話來說，貝恩就像是“有一個油門，但沒有剎車”。不久，公司沉重的負債，包括租金、工資和債務(wù)相關(guān)的股票計劃，威脅了公司的未來。只有少數(shù)董事清楚地知道事態(tài)有多么糟糕。

1990年，蒂爾尼得知了真相。“這是毀滅性的�！彼�回憶說，“我的第一個想法是我要完蛋了。我當(dāng)時還有抵押貸款需要償還，撫養(yǎng)著一個三歲大的孩子，而妻子已經(jīng)辭去工作成為全職媽媽。我負責(zé)管理一個擁有百名專業(yè)人員的辦公室，而他們的未來正處于危險之中�！�

數(shù)周的時間里，蒂爾尼努力地在去或留的選擇中尋求解決之道�！霸谶@猶豫不決的幾周里，這個問題不再是關(guān)于金錢或者工作，我漸漸看透這一切，并發(fā)現(xiàn)它變成了一個關(guān)于價值觀、誠信和聲譽的問題�！彼�回憶，“我決定不論發(fā)生什么，我都會盡我本人的力量來幫助貝恩獲得成功�！彼�發(fā)誓留在公司，直到它的根基強大起來再離開。

米特·羅姆尼，時任貝恩的姐妹公司貝恩資本（Bain Capital）總裁，臨危受命擔(dān)任貝恩公司的首席執(zhí)行官，以幫助該咨詢公司重振雄風(fēng)。1991年的秋天，貝恩的財務(wù)重組基本完成，于是羅姆尼迫切地希望重新回到貝恩資本。然而，貝恩首先需要一個新的領(lǐng)導(dǎo)者。先不談其他人，羅姆尼本人希望蒂爾尼能成為新的領(lǐng)導(dǎo)者。這又一次讓蒂爾尼對自己進行了一次審問�！懊鎸�這樣的選擇，你會怎么做？我自己只能祈禱。我也與妻子進行了對話，我們反復(fù)地聊著、討論著、交流著�！弊罱K，他同意擔(dān)任總裁和首席執(zhí)行官的職位，以一年為審核期運營公司的事務(wù)。

在這一年間，蒂爾尼正式居住在舊金山，但是他花費了220個夜晚在差旅途中，頻繁往返于貝恩在世界各地的辦事處�！拔叶髿⒘俗晕�，穿行在世界各地。有時候，我覺得自己就像在競選政府公職�！彼�說，“其他時候，我覺得自己就像坐在一艘漏水的小船上，必須不停地往外舀水，才能保持它能繼續(xù)漂浮�！蹦悄�6月的某一天，蒂爾尼在一次長達兩周的差旅結(jié)束之后回到了家，他的妻子凱倫給他下了最后通牒：“你總不在家。我們的兒子已經(jīng)5歲了，這樣下去是不行的。我們必須做出改變。”同樣，波士頓的合伙人也提出了改變提議——他們要求公司總裁回到波士頓。于是，出于職業(yè)和個人的原因，蒂爾尼搬到了東部。

雖然貝恩公司仍然處于衰退狀態(tài)，而且與在舊金山辦事處不同的是，以前他熟知身邊的每個人，而現(xiàn)在蒂爾尼需要掌管一個全球性的公司并統(tǒng)領(lǐng)所有合伙人，而大多數(shù)合伙人并不了解他的個人品質(zhì)，還有一些人根本沒有同意讓他執(zhí)掌公司的運營。蒂爾尼必須學(xué)會如何“發(fā)揮影響力，而不是僅憑一味地控制”，以及如何“通過遙控”來管理事務(wù)，他這么告訴我。這的確是一個充滿挑戰(zhàn)的時期。

不過貝恩公司有一個堅實的財政基礎(chǔ)，而且隨著經(jīng)濟體回升，它的命運也隨之好轉(zhuǎn)。該公司收入從1992年至1998年平均每年增長了30%，某年貝恩甚至獲得了超過5億美元的收入。蒂爾尼負責(zé)公司的全球擴張計劃，在世界各地增加了14個辦事處，并制訂了一個內(nèi)部培訓(xùn)計劃，確保各個層面的“貝恩人”都能夠繼續(xù)進行學(xué)習(xí)。

盡管如此，企業(yè)的成功仍然讓蒂爾尼在家庭層面付出了代價，而他的家庭現(xiàn)在增加了新成員——小兒子布拉登�！拔覐奈绰犝f過有人會在他們的職業(yè)生涯后期說出‘我希望我能多花5%的時間在工作上，減少5%的時間陪伴家人’這樣的話。”2008年蒂爾尼這么說過，“我從沒聽過這種言論。孩子讓這種取舍顯得更為明顯，你要為之付出代價。如果我不在他們身邊，那就確實不在。我不能說：‘在你四十歲的時候我會做出補償’�！钡贍柲釃L試盡可能多地陪伴家人�！芭c同齡的其他人相比，他的眼睛更紅也更疲憊。”他的妻子凱倫對我說。當(dāng)他不得不離家的時候，“我們總能發(fā)現(xiàn)廚房的柜臺上留了一張愛心便條”。

回首那段時間的個人狀況，蒂爾尼將其形容為“非常緊張而且并不健康”，并承認不知道自己還能堅持多久�！霸�20世紀90年代中期，我的非常時刻到來了�！钡贍柲釋�約翰·寇巴拉說，“當(dāng)時，一個心思縝密的人問我：‘如果你的壽命只剩下十年的時間，你會繼續(xù)做你現(xiàn)在的工作嗎？’”那個人就是約翰·加德納，約翰遜政府的衛(wèi)生部長，他幫助創(chuàng)立了美國老年醫(yī)療保險制度（Medicare），并隨后創(chuàng)辦了全國性的共同事業(yè)組織（Common Cause）。加德納的問題讓蒂爾尼不斷地捫心自問：“我的生活究竟是什么？我會為后人留下什么？”“他在我那不長的貴人名單上�！钡贍柲徇@么評價加德納，并稱加德納的問題“給了我勇氣，讓我走自己的路”。