文/ 崔金生著名財(cái)經(jīng)網(wǎng)絡(luò)寫手（網(wǎng)名“霧滿攔江”）
讓一個(gè)老板將手中的權(quán)力分派出去，其難度之高，絲毫也不亞于讓幼兒園的小朋友將自己最心愛的玩具分出去。但是，老板畢竟不是幼兒園的小朋友，權(quán)力的價(jià)值不在于占有，而在于為企業(yè)所帶來的收益。
西蜀集團(tuán)董事長劉備，白手起家，終于建立起了三分市場的“西蜀集團(tuán)”。
然而，“冒險(xiǎn)家”劉備也老了，他躺在病床上，緊緊拉著公司總裁諸葛亮的手說：“阿亮啊，你看你有多帥，多年輕。我呢，卻馬上就要報(bào)廢了。回想你剛來公司面試的時(shí)候，咱們公司還一窮二白，這些年來我們可是賺了不少錢�？墒�，這么多錢有什么用呢？我一分也帶不走！”
劉備的兒子阿斗道：“幸好你帶不走，你要是都帶走了，我喝西北風(fēng)去？” 劉備道：“傻兒子，別打岔，讓爹跟你阿亮哥說點(diǎn)正事。” 然后劉備對諸葛亮說道：“阿亮啊，我這輩子最不能原諒自己的，就是在
長坂坡把阿斗的腦袋瓜子摔短路了。所以呢，阿亮，我想，就先讓阿斗做公司的董事長試試。你要是看著他順眼呢，就幫他把魏國市場拿下來；你要是看他不順眼呢，就MBO（Management Buy-Outs，即“管理者收購”的縮寫）吧，把西蜀集團(tuán)零轉(zhuǎn)讓給你。你看怎么樣？”
諸葛亮：“……劉董，我一定好好地輔佐阿斗，把集團(tuán)做大做強(qiáng)。” 劉備：“Good，Good，Good，Go……”
阿斗：“阿亮哥哥，我老爸他為什么總是說咕嘟？”
諸葛亮：“你爸是在說，你踩到他的輸氧管了。”
阿斗：“噢，怪不得。”
就這樣，劉備撒手西去，阿斗做了董事長，諸葛亮繼續(xù)做總裁，帶著一幫營銷經(jīng)理，跑到岐山跟魏國集團(tuán)爭奪市場。
分權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)
讓一個(gè)老板將手中的權(quán)力分派出去，其難度之高，絲毫也不亞于讓幼兒園的小朋友將自己最心愛的玩具分出去。但是，老板畢竟不是幼兒園的小朋友，權(quán)力的價(jià)值不在于占有，而在于為企業(yè)所帶來的收益。
如果分權(quán)為企業(yè)所帶來的收益遠(yuǎn)超過集權(quán)，老板們就都會成為“禪讓”的圣人，那么“六億神州盡舜堯”的大同世界，也就很容易實(shí)現(xiàn)了。然而現(xiàn)實(shí)卻常常事與愿違。
盡管分權(quán)是必要的，但如何分權(quán)卻頗費(fèi)思量。失敗的分權(quán)比比皆是：
一是馬謖式分權(quán)。很多老板都遭遇過“揮淚斬馬謖”的慘痛經(jīng)歷，把權(quán)分給了錯(cuò)誤的人。
二是姜維式分權(quán)。事實(shí)上，企業(yè)里絕大多數(shù)分權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)，只圖一個(gè)放心，就謝天謝地了。如諸葛亮彌留之際把權(quán)力分給姜維，可結(jié)果并不盡如人意。姜維其人，守成不足，創(chuàng)業(yè)無方，復(fù)興乏策。就是為了這個(gè)“較為放心”的次級目標(biāo)，老板所冒的風(fēng)險(xiǎn)卻是毀滅性的。
三是司馬式分權(quán)。三國時(shí)代的北魏集團(tuán)，連同所有的股權(quán)一并分了出去，導(dǎo)致了天下盡歸司馬，這豈是老板分權(quán)的初衷？
分權(quán)的結(jié)果如此不盡如人意，這是因?yàn)�，老板們或許是高明的管理者，或許是行業(yè)的領(lǐng)軍人物，或許是業(yè)界的精英，但大多不是“分權(quán)專家”，對于
分權(quán)缺乏深入的研究與分析。
分權(quán)的目的是什么？
如果說，分權(quán)的目的只是想找一個(gè)集各種能力于一身的人，就會落入“馬謖式分權(quán)”的陷阱；分權(quán)的目的只是想找一個(gè)放心的人，替自己分點(diǎn)擔(dān)子，就必然會走上“姜維式分權(quán)”的模式；分權(quán)的目的只是想找一個(gè)能力更強(qiáng)的人來解決問題，老板就會面臨著“司馬式分權(quán)”的窘狀與尷尬。
當(dāng)分權(quán)的出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)誤之時(shí)，就絕無可能找到正確的分權(quán)模式。
正確的分權(quán)模式是什么？或者說，分權(quán)的目的是什么？
很簡單，分權(quán)的最終目的，就是要實(shí)現(xiàn)以弱御強(qiáng)的管理目標(biāo)。
何謂以弱御強(qiáng)？其實(shí)劉備對諸葛亮的分權(quán)，就是這樣一種模式。劉備以一個(gè)巧妙的分權(quán)架構(gòu)，替西蜀集團(tuán)規(guī)避了諸多經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，劉備的分權(quán)模式并不難，他只不過是利用與諸葛亮不和的李嚴(yán)來統(tǒng)領(lǐng)內(nèi)務(wù)，將諸葛亮的職權(quán)重新定位于一個(gè)“大推銷員”罷了。
以諸葛亮之才，統(tǒng)御姜維、魏延與馬謖，是以強(qiáng)御弱。無論是劉備，還是后來的阿斗，統(tǒng)御諸葛亮，卻是以弱御強(qiáng)。往前看，有劉邦統(tǒng)領(lǐng)韓信、張良、蕭何一幫強(qiáng)人；往后看，有宋江統(tǒng)領(lǐng)梁山眾將。
說到底，目的決定手段，不同的分權(quán)模式，正是基于不同的分權(quán)理念所構(gòu)建而成的。
木桶定律與天花板現(xiàn)象
事實(shí)上，人類之所以能夠稱霸地球，成為萬物之靈，其原因就在于人類善于思考。以弱御強(qiáng)，將威猛的虎獅囚禁于牢籠；馴服牛、馬等力氣遠(yuǎn)比人大的動(dòng)物，使它們?yōu)槿朔⻊?wù)。所以，以弱御強(qiáng)，是人最基本的技能。
企業(yè)如果想壯大、發(fā)展，所能依靠的，也唯有以弱御強(qiáng)。
而在企業(yè)管理上，卻更多的是諸葛亮統(tǒng)御姜維的模式，一如武大郎開店，形成了管理學(xué)有名的天花板定律。所謂天花板定律，是指在企業(yè)內(nèi)部，管理者的才能形成了最終的極限，任何一個(gè)員工的能力都無法突破這一限制。有趣的是，天花板現(xiàn)象與企業(yè)的分權(quán)乏術(shù)，二者互為因果。
當(dāng)管理者為了避免“司馬式分權(quán)”而謹(jǐn)慎分權(quán)的時(shí)候，企業(yè)中有才干的人難以得到承認(rèn)，就會選擇離開。留下來的，都是些比管理者能力更矮的員工，讓管理者更加不敢分權(quán)。于是，管理者越來越不敢分權(quán)，也越來越不會分權(quán)，這樣，有能力成長起來的員工很快就會碰到“天花板”，也只能選擇出走。就這樣，分權(quán)乏術(shù)，導(dǎo)致了天花板現(xiàn)象發(fā)生，而天花板現(xiàn)象，則使得管理者更加無法分權(quán)。
而對人性有著深刻洞察的管理者，卻會選擇管理學(xué)上的另一個(gè)定律，打破僵局。
這條用來擊破管理上的天花板的，就是“木桶定律”。木桶定律認(rèn)為：一只木桶的盛水容量，取決于那塊最短的木板。
所以，木桶定律同樣是企業(yè)中存在并需要加以克服的問題。但負(fù)負(fù)得正，當(dāng)兩個(gè)問題相遇的時(shí)候，或許反而就把問題解決了。
一旦管理者把“木桶定律”用來解決天花板現(xiàn)象，分權(quán)，就具有了可能。
劉備所使用的分權(quán)模式，就是木桶定律的應(yīng)用，他巧妙地把李嚴(yán)作為這塊最短的木板，與諸葛亮兩人拼湊成了一只木桶，限定了諸葛亮野心的膨脹與增長，穩(wěn)定了系統(tǒng)自身的運(yùn)行。
劉備所使用的辦法，又稱之為“制衡”，其目的是不至于形成一股獨(dú)大，形成新的領(lǐng)導(dǎo)中心，有效地避免了“司馬式分權(quán)”。分權(quán)最優(yōu)目標(biāo)的達(dá)成，是在能夠過濾掉被授權(quán)者的忠誠度之后，企業(yè)仍能良性運(yùn)行，這就應(yīng)該用到“七個(gè)小矮人定律”。
七個(gè)小矮人定律
所謂“七個(gè)小矮人定律”只是一個(gè)形象的比喻。這一比喻源自《墨菲定律》中的“跳高運(yùn)動(dòng)員定律”，其內(nèi)容可以表述為：如果你想達(dá)到跳到七米的高度，那么，你需要找一個(gè)能夠跳過七米的選手，而不是七個(gè)能夠跳過一米的選手。另一種更有趣的說法是：如果一個(gè)人挖一個(gè)坑需要六十分鐘，那么，六十個(gè)人挖一個(gè)坑，同樣也需要六十分鐘。這一定律的核心概念是：數(shù)量并不是最優(yōu)，質(zhì)量才是。
而在企業(yè)管理上，七個(gè)小矮人永遠(yuǎn)只是七個(gè)小矮人，而不是巨人。
同樣的例證，可以看到三國時(shí)代的東吳集團(tuán)，孫權(quán)死后，將權(quán)力授給了一大群能力平庸之輩，平庸之輩的能力是永遠(yuǎn)也無法疊加的，所以，東吳集團(tuán)同樣在市場競爭之中敗于司馬之手。
因此，分權(quán)的“七個(gè)小矮人定律”就可以做如下表述：你需要把權(quán)力分給能夠跳過七米的人，而不是七個(gè)能夠跳過一米的人。
如果說，分權(quán)的“木桶定律”是以保持系統(tǒng)自身穩(wěn)定性為目的，那么，分權(quán)的“七個(gè)小矮人定律”就具有力促企業(yè)系統(tǒng)擴(kuò)張的強(qiáng)勢功能。二者的結(jié)合勢必突破企業(yè)內(nèi)部的天花板現(xiàn)象，于是，最優(yōu)化的分權(quán)模式浮出水面了：將企
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業(yè)的部門設(shè)置作專業(yè)化分工，并將權(quán)力分配給專業(yè)人士。
把權(quán)力分配給專業(yè)人士的好處是不言而喻的，越是專業(yè)化程度精深的人士，就越需要團(tuán)隊(duì)的合作以彌補(bǔ)其在其他方面的欠缺。相反，各方面能力都很過人或是才資平庸者，反倒意識不到這一點(diǎn)。
實(shí)現(xiàn)分權(quán)的五個(gè)步驟
從員工的角度來看，強(qiáng)化自己專業(yè)化的研究與精深，是獲得權(quán)力的最優(yōu)途徑。而對于管理者來說，問題才剛剛開始，遠(yuǎn)未到解決的時(shí)候。
如何界定分權(quán)的具體操作，遠(yuǎn)比理論更讓管理者困惑。管理者就必須依循我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的管理學(xué)規(guī)律進(jìn)行操作，并在實(shí)踐中依據(jù)情況加以調(diào)整。
具體說來，分權(quán)的操作分為五步：
第一步：界定公司或部門的天花板之所在。是誰構(gòu)成了企業(yè)的天花板，是你，還是其他幾個(gè)人？
第二步：尋找最短木板。這塊最短木板肯定是在管理者的身上，正如管理者的存在構(gòu)成了公司的天花板一樣。
第三步：尋找能夠彌補(bǔ)管理者最短木板的“長木板”。唯有找到一塊長木板，才能避免系統(tǒng)受限于管理者自身的“最短木板”。
第四步：尋找長木板身上的“最短木板”。這一步是“七個(gè)小矮人定律”的應(yīng)用，你必須要對接受權(quán)力的人進(jìn)行全面的危害評估，非如此，不足以論及分權(quán)。
第五步：重復(fù)第三、第四步，實(shí)行“雙授權(quán)”，打造其管理能力彼此錯(cuò)合的強(qiáng)勢團(tuán)隊(duì)。“雙授權(quán)”就意味著在分權(quán)時(shí)的專業(yè)性與均衡性兼顧，意味著權(quán)力分布的協(xié)調(diào)性，意味著企業(yè)將走上過濾掉員工忠誠度的純正管理之路，在這種情況下，永續(xù)經(jīng)營才談得上可能。
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