“中國(guó)式”職場(chǎng)的生存法則
文/ 吳曉波財(cái)經(jīng)作家，“藍(lán)獅子”財(cái)經(jīng)圖書出版人
創(chuàng)業(yè)者的絕對(duì)權(quán)威在很多時(shí)候是不容被觸犯的“隱秘紅線”，很多職業(yè)經(jīng)理人的黯然離去，多半緣于此中原因。職業(yè)經(jīng)理人要做的第一件事就是把握好“位”的關(guān)系：不越位、不錯(cuò)位、不缺位，讓創(chuàng)業(yè)者放心：我不是來跟你爭(zhēng)權(quán)的，我是來幫你的。
本書實(shí)際是在講兩個(gè)人群的博弈關(guān)系。一個(gè)是老板，一個(gè)是經(jīng)理人。而本書的目標(biāo)讀者應(yīng)該是后者，因?yàn)橥ǔ６际墙?jīng)理人要去揣摩老板的心理，而非相反。
要去談這兩個(gè)人群的關(guān)系，就需要看一下他們的起源和由來。
老板的由來無須贅言，但凡經(jīng)商創(chuàng)業(yè)，無論販夫走卒，引車賣漿，皆可稱為“老板”。中國(guó)人向來喜歡做老板，信奉“寧為雞頭，不為牛后”，因此“老板意識(shí)”頗為濃重。而“經(jīng)理人階層”在中國(guó)商業(yè)史上第一次出現(xiàn)，是在宋代。
《夷堅(jiān)志》記載了這樣一個(gè)故事：棗陽（今湖北省棗陽市）有一個(gè)叫申師孟的人，以善于經(jīng)商而聞名江湖，住在臨安的大富商裴氏三顧茅廬把他請(qǐng)來，交給他本錢十萬貫，任由他經(jīng)營(yíng)投資。三年后，本錢翻了一番，申師孟就把錢押送到裴家，又過幾年，連本帶利增加到了三十萬貫。后來，裴老爺子去世了，申師孟趕到臨安吊喪，將其所委托的資本全數(shù)交回，老裴的兒子把其中的十分之三分給了申師孟，大約是白銀二萬兩。
在宋人筆記中，申師孟這樣的人物被稱為“干人”，這便是當(dāng)時(shí)的“職業(yè)經(jīng)理人”。作為史上第一位有名有姓的職業(yè)經(jīng)理人，申師孟身上體現(xiàn)了一些非�；镜乃刭|(zhì)--善于經(jīng)營(yíng)、恪守本職、忠于承諾。
而現(xiàn)代意義上的職業(yè)經(jīng)理人，最早出現(xiàn)在大洋彼岸的美國(guó)。1841年10月15 日，美國(guó)馬薩諸塞州的鐵路上發(fā)生了一起兩列客車迎頭相撞的事故，舉國(guó)震驚。社會(huì)民眾一致認(rèn)為鐵路企業(yè)的業(yè)主不具備管理好這種現(xiàn)代企業(yè)的能力。在州議會(huì)的推動(dòng)下，鐵路企業(yè)對(duì)企業(yè)管理制度進(jìn)行了改革，選擇有管理才能的人來擔(dān)任管理者，業(yè)主享有所有權(quán)，而將管理權(quán)拱手讓出。世界上第一個(gè)現(xiàn)代意義的經(jīng)理人由此誕生。
之后，隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和企業(yè)的不斷成熟壯大，經(jīng)理人階層也逐步走向成熟獨(dú)立。到20 世紀(jì)60 年代末，80% 以上的美國(guó)企業(yè)都聘請(qǐng)了職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人階層也不辱使命，為美國(guó)企業(yè)的崛起做出了卓越的貢獻(xiàn)。到今天，美國(guó)的經(jīng)理人享有的名譽(yù)和地位完全不亞于公司的創(chuàng)始人，如微軟的史蒂夫·鮑爾默、谷歌的埃里克·施密特，便是其中的佼佼者。
而中國(guó)當(dāng)代經(jīng)理人階層則是近三十年才誕生的。1978 年改革開放后的十余年，中國(guó)企業(yè)仍在為建立產(chǎn)權(quán)清晰的現(xiàn)代企業(yè)制度而努力，到1994 年《公司法》的正式實(shí)施，才為經(jīng)理人的職業(yè)化提供了法律依據(jù)。此后，中國(guó)的職業(yè)經(jīng)理人大批涌現(xiàn)。這其中，在華外資企業(yè)的催生作用“功不可沒”。而在2001 年中國(guó)加入WTO 后，大量外資企業(yè)搶灘中國(guó)市場(chǎng)，為了應(yīng)對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，本土企業(yè)開始重視引入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。這期間，創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)理人之間的磨合陣痛在所難免、屢見不鮮，成為這十年間中國(guó)公司特有的現(xiàn)象。
也是在這一過程中，創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)理人的天然矛盾讓企業(yè)界和學(xué)界開始思考如何使用職業(yè)經(jīng)理人的問題。
企業(yè)發(fā)展到一定階段，必須借助職業(yè)經(jīng)理人的力量，這已成為共識(shí)。借助經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的管理，創(chuàng)業(yè)者得以專注于戰(zhàn)略或產(chǎn)品方面的工作，這往往是一舉兩得的好事。在美國(guó)，這樣的例子比比皆是。而在中國(guó)，目前仍然處在創(chuàng)業(yè)者占據(jù)主導(dǎo)的階段，經(jīng)理人雖已逐漸成為一股不容忽視的力量，但遠(yuǎn)沒有強(qiáng)大到可以與創(chuàng)業(yè)者“分庭抗禮”的地步。創(chuàng)業(yè)者的絕對(duì)權(quán)威在很多時(shí)候是不容被觸犯的“隱秘紅線”，很多職業(yè)經(jīng)理人的黯然離去，多半緣于此中原因。畢竟，中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)不同，中國(guó)特有的老板文化、特殊的企業(yè)發(fā)展路徑，以及遠(yuǎn)未公平開放的市場(chǎng)環(huán)境，都決定了中國(guó)企業(yè)在引入和使用職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，有其特殊性。
而在中國(guó)本土企業(yè)中做經(jīng)理人的特殊性，很大程度就是要考慮到老板的心理底線。我想，本書的價(jià)值，便是就“特殊性”對(duì)經(jīng)理人階層進(jìn)行的善意提醒。
歸納如下：
第一，清楚自己的位置。在中國(guó)企業(yè)中，特別是民企，哪怕給你再多的權(quán)力，最重要的決策人還是老板自己，他才有最終審批權(quán)。這有點(diǎn)像中國(guó)的傳統(tǒng)政治，集權(quán)式管理，但這是實(shí)實(shí)在在的事實(shí)。職業(yè)經(jīng)理人要做的第一件事就是把握好“位”的關(guān)系：不越位、不錯(cuò)位、不缺位，讓創(chuàng)業(yè)者放心：我不是來跟你爭(zhēng)權(quán)的，我是來幫你的。
第二，要堅(jiān)持與老板溝通。創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)理人天然存在矛盾，若經(jīng)理人只抱著“打工心態(tài)”，做一天和尚撞一天鐘，老板自然不會(huì)重用你。因此，經(jīng)理人要善于與老板溝通，當(dāng)溝通成為習(xí)慣后，很多問題便不再是問題了。
第三，注意做事的方法。中國(guó)企業(yè)很多時(shí)候，情感力量甚于制度力量，人情世故不可不顧。我們可以看到，空降的職業(yè)經(jīng)理人幾無成功的案例，失敗的原因就在于，他們總想改變現(xiàn)有的企業(yè)文化，殊不知牽一發(fā)動(dòng)全身，稍不慎便觸及老板的底線。
同時(shí)，本書站在另一個(gè)角度，對(duì)老板（創(chuàng)業(yè)者）也給出了規(guī)勸，如果希望自己的企業(yè)能夠比自己存在得更久，老板需要有“舍、讓”的胸懷和氣質(zhì)，盡可能早地推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人加入公司管理的進(jìn)程。中國(guó)經(jīng)理人階層的成長(zhǎng)緩慢，很大原因是創(chuàng)業(yè)者的控制欲太強(qiáng)，不肯放權(quán)。美國(guó)管理咨詢公司Hay（合益）集團(tuán)的中國(guó)區(qū)總裁陳瑋就曾經(jīng)這樣評(píng)點(diǎn)：中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人階層的不成熟，是由中國(guó)企業(yè)家現(xiàn)有的主流類型決定的。企業(yè)家是獅子，就不可能產(chǎn)生職業(yè)經(jīng)理人。
未來中國(guó)公司的成長(zhǎng)，勢(shì)必依賴于一個(gè)成熟經(jīng)理人階層的出現(xiàn)和壯大。從“老板時(shí)代”過渡到“經(jīng)理人時(shí)代”，或許才是中國(guó)商業(yè)成熟的標(biāo)志。作為中國(guó)公司的關(guān)注者，我期待那一天的早日到來。
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