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我們凡是不是從“我認為”出發(fā)的，而是從“市場信息反饋中”得知真正的需求。市場是最好的戰(zhàn)略大師，真正的戰(zhàn)略必然是促使企業(yè)不斷滿足市場需求的戰(zhàn)略。我們要求管理者要對市場進行觀察，仔細分析消費者的需求、期望，以決定研發(fā)什么樣的創(chuàng)新產品來滿足市場。

—班·米爾斯

為什么說戰(zhàn)略是規(guī)劃而不是預測出來的？管理大師德魯克闡述了這樣兩點理由：

其一，未來是不可預測的。我們翻開當前的報紙就會發(fā)現(xiàn)，上面所報道的任何一個事件都不是10年前所能預測到的。戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因為未來不能被預測。

其二，預測是試圖找出事物發(fā)展的最可能途徑，或至少是一個幾率范圍。但企業(yè)的發(fā)展往往是獨特事件，它將不在預設的路徑或幾率范圍之內。預測往往并不能起到作用和效果。

現(xiàn)代管理學認為，戰(zhàn)略決策者所面臨的問題不是他的組織明天應該做什么，而是“我們今天必須為明天來做哪些準備”；問題不是未來將會發(fā)生什么，而是“我們如何運用所了解的信息在目前做出一個合理的決策”�？梢姡瑧�(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策，所涉及的是目前決策的未來性。

早在陸軍航空隊統(tǒng)計管制處時期，桑頓小組的工作就是要“根據(jù)搜集的數(shù)據(jù)總結出事實真相，并以此分析其意義，提供決策依據(jù)”。同樣，“藍血十杰”也把這種精神帶進了福特。在福特，他們的首要任務，就是想辦法處理這堆紊亂無序的資料，讓它發(fā)揮實際作用。因為此前，公司甚至連一份統(tǒng)一的生產進度表都沒有，大家不過是在毫無章法地生產一輛又一輛汽車，瘋狂地從一個計劃邁向另一個計劃。這就導致機械部、采購部、制造部等各部門之間永遠無法節(jié)奏同步，效率大打折扣，虧損嚴重。

因此，“十杰”小組在調研公司的內部情況后，著手開始行動。然而，制定一份現(xiàn)金預算表，幾乎堪比登天，因為此前公司的數(shù)據(jù)全為虛假信息，所以，大家不得不從最細致的環(huán)節(jié)入手，比如列出購買橡膠、銅等零件的價目表，然后再計算出公司1年生產汽車、貨車的數(shù)目和它們的賣價。結果，現(xiàn)金預估報告令福特高層大吃一驚—公司將會凈虧損1700萬美元！更讓人意想不到的是，1946年的前八個月，福特已經虧損了6000萬美元，接下來的幾個月，若要將正在投入生產的汽車完工，無疑得向銀行借錢。

對于這樣的結果，“十杰”并不覺得奇怪。根據(jù)他們在統(tǒng)計小組的經驗，公司沒有一個統(tǒng)一明確的目標，就好比作戰(zhàn)時沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，如此下去，全軍覆沒只是時間早晚的問題�！笆�杰”將“戰(zhàn)略規(guī)劃”的方法帶進福特，通過大量圖表、表格和曲線分析取代早前雜亂無序的做事方法，得出一個又一個新的構想。

現(xiàn)代企業(yè)中，任正非就是制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐者。華為之所以能不斷壯大，在競爭激烈的國際市場上率先突圍，正是因為其“研究公司3~5年的發(fā)展戰(zhàn)略”，謀定而圖遠，而不是像其他企業(yè)，受市場短期波動的影響。

戰(zhàn)略規(guī)劃就是制定組織的長期目標并將其付諸實踐，它對任何企業(yè)來說都是一項關鍵任務，目的是將綱領性的遠景目標轉化成具體的積極行動，讓每一個員工知道自己工作的具體內容。然而，很長時間以來，企業(yè)高管和相關管理學研究人士都認為，戰(zhàn)略規(guī)劃只是高層管理者的工作內容，但隨著市場經濟和全球經濟多元化的發(fā)展，人們漸漸發(fā)現(xiàn)，事實并非如此。

以美國電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司為例，在進行資源結構調整后，年收入達到了163億美元，這幾乎是前一年總收入額的兩倍，創(chuàng)造了公司業(yè)績的歷史記錄。對此，公司營銷副總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃行動的負責人之一約翰·哈里斯分析道：“我認為這很大程度上歸功于有明確的工作重心，而這正是戰(zhàn)略規(guī)劃所帶來的。我們正努力強化的理念就是—制定戰(zhàn)略計劃是公司每一個人的責任�！�

除了從市場的角度來考慮之外，每一位員工如果能夠從戰(zhàn)略角度思考如何讓自己的工作符合企業(yè)目標，對于企業(yè)而言也是一種寶貴的財富。

全球咨詢公司摩立特公司董事長羅杰·馬丁認為，在目前的市場環(huán)境下，企業(yè)管理者們再也無法設想基層的員工是只會執(zhí)行上級下達的任務的機器人。而與以往的這些思路恰恰相反的是，每天，所有員工對如何完成自己的工作作出的關鍵決定，都可能給公司戰(zhàn)略帶來或好或壞的影響。這樣的企業(yè)氛圍，不僅給企業(yè)的發(fā)展帶來更好的契機，而且從最大程度上激發(fā)了員工對于公司的歸屬感和凝聚力。

但是，這樣的契機或者說是資源企業(yè)應該如何加以利用呢？

“在各行各業(yè)，以了解客戶需求為中心的趨勢正日益加強�！瘪R努斯戰(zhàn)略咨詢公司的香農·賴伊沃爾指出，“如今，贏得客戶的真正秘訣在于，能夠給人們正在尋找的東西。在管理層餐廳就餐的企業(yè)高管們可能會變得相當封閉。如果能吸納其他人加入(戰(zhàn)略規(guī)劃流程)，就有更大的可能制定出符合市場狀況的戰(zhàn)略�！� 在各行各業(yè)當中，直面客戶的往往是基層員工，所有的調查數(shù)據(jù)都是從他們的體驗中提煉而出，所以制定規(guī)劃，他們的感受和專業(yè)意見都是公司宏觀戰(zhàn)略的法寶。

“突破常規(guī)思維框架的唯一方法就是把企業(yè)想成是一家‘選擇工廠’�！瘪R丁繼續(xù)說道，“每個人其實都是一個選擇實體。戰(zhàn)略制定者和戰(zhàn)略執(zhí)行者之間沒法劃出明確的界限�！薄斑x擇工廠”的實際意義，就是指在進行戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，將每個員工納入這個“工廠體系”中來，讓向來負責執(zhí)行的公關也對戰(zhàn)略制定提出實際意見，這樣的“工廠體系”對于整個規(guī)劃而言，正是以客戶為服務主體的導向所導致的。

這一點，在紐科鋼鐵公司、約翰·迪爾播種機廠以及天合汽車集團遠程無鑰進入系統(tǒng)生產廠的例子中得到證明。這3家企業(yè)都不約而同地成功實施了將一定比例的員工收入與企業(yè)業(yè)績掛鉤的方案。而且這3家企業(yè)都將績效薪酬制度向前推進了一步—讓基層員工分享數(shù)量空前的企業(yè)信息，每個員工在企業(yè)內部都能享受到一定的主人公權益，其中包括企業(yè)為每位員工提供研讀損益表的短期課程，就企業(yè)生產和勞務成本以及銷售、市場和分銷運營狀況發(fā)布及時、詳細和準確的報告，并且讓員工了解本企業(yè)與競爭對手的成本與銷售數(shù)字對比情況。在此基礎上，所有員工的工作效率都提高了一倍不止，并且讓員工參與到規(guī)劃中來，保證了公司信息和戰(zhàn)略方針的上通下達。

正如客戶制造集團的顧問、泰萊達因器材公司的前任總裁米切爾·古澤而言：“對保持行動與戰(zhàn)略一致性來說，最大的障礙就是缺少理解�！焙芏喙芾碚唠y以理解，為什么說“最大障礙是缺少理解”？這是因為，作為制定方針的高層，僅僅復述企業(yè)戰(zhàn)略給去執(zhí)行的下屬很容易，但是為了保證實施效果必須把戰(zhàn)略生動地解釋給團隊成員才行。不幸的是，許多管理者都會忽略這一點。

如何才能將戰(zhàn)略目標向團隊成員做一個好的闡釋呢？

羅申美一麥格拉德雷公司總經理兼戰(zhàn)略規(guī)劃顧問凱·勞里森對此很有經驗：“管理者應該做的是理解企業(yè)目標和戰(zhàn)略，然后以一種能讓本部門員工感到企業(yè)目標和戰(zhàn)略與自己實際工作相關的方式進行重新闡釋，所以闡述的方式越簡單直接越好�！崩�如，如果戰(zhàn)略的一個關鍵部分是提高新產品的成功率，那么你不妨用PPT或者各種方法來向你的團隊一步步進行演示，這個戰(zhàn)略將如何提高新產品的成功率，它的市場的了解和把握是怎樣的，闡明這與你所管理的客戶服務部門的工作有怎樣的關系，這對你的團隊而言會有莫大的幫助。

這種闡釋從心理層面更能幫助員工獲得項目的成功。因為你需要確保讓員工們感到自己在參與本團隊工作計劃的制訂，而這種參與感可以從心理層面上大大加強他們對這項任務的歸屬感，這一點對于團隊的凝聚力以及工作效率是相當重要的。

所有的管理者在向員工闡述戰(zhàn)略和方針問題時，需要著重講明白三個問題：

1.企業(yè)戰(zhàn)略對我們的部門有怎樣的影響？

2.為此我們必須實現(xiàn)什么樣的目標？

3.我們怎樣才能實現(xiàn)這些目標？

當你和你的團隊一起解決了這些問題的答案之后，自然而然，團隊就可以開發(fā)出一種共同語言和框架來思考并探討戰(zhàn)略與行動的一致性問題—這其實才是團隊凝聚力的表現(xiàn)。

著名的咨詢公司凱達利斯特咨詢團隊的一項報告指出，這種工作方式將使員工得以讓“自己的行為與一套共同理解的目標和行動”相一致，如果在團隊內部實現(xiàn)了這一點，那么團隊合作的強度和效率就會大大加強。為強化這一點，咨詢專家勞里森建議領導者在闡述戰(zhàn)略目標時可以使用圖表和其他輔助手段來衡量新目標的進展。

現(xiàn)代企業(yè)管理，尤其是在北美、西歐一些大中型企業(yè)，團隊化的運作是保證企業(yè)制度繼續(xù)優(yōu)化和項目成功的核心。作為領導者如何將高層戰(zhàn)略轉化到團隊運作便是團隊管理中的關鍵。