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經(jīng)理人向“藍(lán)血十杰”學(xué)什么

當(dāng)今世界，互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)革命為第三次工業(yè)革命拉開(kāi)了序幕，同時(shí)正以迅猛的速度改寫(xiě)著人類(lèi)歷史。隨著沖擊的不斷擴(kuò)大，互聯(lián)網(wǎng)思維逐漸盛行，甚至顛覆了傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，重新構(gòu)建了商業(yè)規(guī)則。然而，當(dāng)“創(chuàng)新”、“開(kāi)放”、“想象力”、“體驗(yàn)”等越來(lái)越多互聯(lián)網(wǎng)精神被企業(yè)管理者納入企業(yè)管理模式時(shí)，基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析的精細(xì)化管理真的過(guò)時(shí)了嗎？在這個(gè)使人困惑的問(wèn)題上，華為創(chuàng)始人任正非給出了自己的答案。

在2014年6月16日的華為內(nèi)部“管理研討會(huì)”上，任正非首先提到了“企業(yè)要向‘藍(lán)血十杰’學(xué)習(xí)”的觀點(diǎn)�！八{(lán)血十杰”將科學(xué)管理和批判性思維精神帶入企業(yè)管理，在建立現(xiàn)代企業(yè)管理的體系下，改變傳統(tǒng)企業(yè)管理以直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)為導(dǎo)向的管理模式，為公司管理建立了紀(jì)律和秩序。這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代現(xiàn)代企業(yè)管理所需要的。

作為美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者，“藍(lán)血十杰”在中國(guó)并不為人熟知。但在美國(guó)商業(yè)史上，他們的傳奇經(jīng)歷早已家喻戶曉�！岸�戰(zhàn)”時(shí)期，美國(guó)陸軍航空隊(duì)“統(tǒng)計(jì)管制處”聚集了一大批精明、英勇的空軍軍官。他們從未踏上沙場(chǎng)，卻利用自己最擅長(zhǎng)的數(shù)學(xué)模式克敵制勝，為部隊(duì)和軍需物資的精準(zhǔn)配送和有效控制提供了正確的決策依據(jù)，并最終為盟軍節(jié)余了十億美元的耗資，協(xié)助美軍打贏了第二次世界大戰(zhàn)。

戰(zhàn)后他們解甲歸田。此時(shí)正值福特公司陷入全面危機(jī)，眼看汽車(chē)界龍頭寶座搖搖欲墜。1945年，福特二世將十名退伍的空軍后勤英雄全數(shù)聘用。盡管當(dāng)時(shí)，他并不知道十個(gè)人將在公司甚至美國(guó)掀起一場(chǎng)以崇拜數(shù)字和管理控制為特征的變革，但事后證明這是他做過(guò)的最正確的決定之一。十位后勤軍官以數(shù)字為信仰，采用全新的控制和管理技術(shù)，以“精準(zhǔn)配送”再造了福特汽車(chē)的供應(yīng)鏈。他們通過(guò)成本的分配和控制，預(yù)算的編列，為公司節(jié)約了成本，使福特汽車(chē)的利潤(rùn)大幅度躍進(jìn)，為拓展市場(chǎng)份額創(chuàng)造了巨大空間。福特扭虧為盈，從低迷不振中被拯救出來(lái)，一路高歌猛進(jìn)。

在西方，“藍(lán)血”特指那些英勇、智慧的精英血統(tǒng)。因此，這十位統(tǒng)計(jì)管制處的精英也被人們尊稱為“藍(lán)血十杰”。“十杰”出身哈佛，個(gè)個(gè)出類(lèi)拔萃、勇猛精進(jìn)，堪稱企業(yè)界空前絕后的團(tuán)體。

在這個(gè)團(tuán)體中，查爾斯·桑頓是意志堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)者，也是“十杰”的帶頭人，他創(chuàng)辦的利頓工業(yè)公司，成為史上第一家集團(tuán)企業(yè)；麥克納馬拉是同事眼中的“人類(lèi)電腦”，他41歲成為福特汽車(chē)總裁，并被肯尼迪延攬為國(guó)防部長(zhǎng)。在麥克納馬拉眼中，一切事實(shí)都可量化，每個(gè)問(wèn)題都有一個(gè)數(shù)字作答。他不講情分，只崇尚數(shù)字和理性，這成了“十杰”行事風(fēng)格的極致寫(xiě)照；愛(ài)德華·蘭迪就是秉承規(guī)范管理的代表，他將福特財(cái)務(wù)部打造成具有高度行為規(guī)范的高效部門(mén)，并通過(guò)培養(yǎng)一批優(yōu)秀的人才，將“十杰”的信念傳播到世界各地；阿杰·米勒雖然并未像其他人那樣在福特風(fēng)生水起，但他后來(lái)成為斯坦福大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng)，同樣聲名遠(yuǎn)揚(yáng)；班·米爾斯不像其他人那樣崇尚權(quán)力，為了往上爬不計(jì)一切代價(jià)，他總能平衡好工作與生活的關(guān)系，善于處理各種事務(wù)，是團(tuán)隊(duì)中不可或缺的人物；利斯是“十杰”當(dāng)中的悲劇人物，他設(shè)計(jì)的“水星大道巡弋”銷(xiāo)售慘敗，緊追其后的“艾德瑟車(chē)型”成為汽車(chē)工業(yè)最大的慘劇，利斯無(wú)法從陰影中走出來(lái)，最終吞槍自殺；詹姆斯·萊特將企業(yè)官僚發(fā)揮到極致，從福特離職后成為福特公司汽車(chē)零件供應(yīng)商的總裁；查爾斯·包士華是“十杰”中除麥克納馬拉以外，另一個(gè)做到副總裁職務(wù)的人；威伯·安德森是“十杰”中第一個(gè)離開(kāi)福特的人，后來(lái)成為美國(guó)其他大公司的總裁和執(zhí)行長(zhǎng)；十人當(dāng)中，喬治·摩爾是最有人緣，且情感最為豐富的一個(gè)，他曾建立了北美最大的汽車(chē)銷(xiāo)售網(wǎng)。但遺憾的是，雖然他想要取得更好的成績(jī)，但最終卻名不副實(shí)。

在美國(guó)企業(yè)最需要秩序、紀(jì)律和控制的時(shí)期，“十杰”將福特公司和美國(guó)所有工業(yè)拉進(jìn)了現(xiàn)代企業(yè)管理之路。他們用理性、客觀和不帶任何成見(jiàn)的思維方式，使福特公司從老福特時(shí)期以往經(jīng)驗(yàn)式管理的束縛當(dāng)中掙脫，明確了公司的組織結(jié)構(gòu)，建立起“管理上集中，操作上分權(quán)”的管理控制體系。他們重新定義了財(cái)務(wù)部門(mén)的功能，使其從會(huì)計(jì)和審計(jì)等傳統(tǒng)領(lǐng)域轉(zhuǎn)向?qū)Τ杀镜目刂�、價(jià)格和利潤(rùn)的監(jiān)督，并設(shè)立生產(chǎn)進(jìn)度、預(yù)算編列、組織圖表、經(jīng)濟(jì)分析等現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。在他們的帶領(lǐng)下，美國(guó)提早進(jìn)入了現(xiàn)代企業(yè)管理之路。

這就是任正非認(rèn)為企業(yè)今天還要向“藍(lán)血十杰”學(xué)習(xí)的原因。“學(xué)習(xí)他們對(duì)數(shù)據(jù)和事實(shí)近乎宗教崇拜的科學(xué)精神，學(xué)習(xí)他們從點(diǎn)滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學(xué)習(xí)他們敬重市場(chǎng)法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的理性主義�！边@就是華為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代堅(jiān)持的生存之道—以科學(xué)管理為基礎(chǔ)，建立現(xiàn)代管理體系。

華為從兩萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，到2003年一年銷(xiāo)售2000億人民幣的驕人成績(jī)挺進(jìn)世界500強(qiáng)，其公司管理模式已經(jīng)成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的經(jīng)典教材。早在1998年，華為向IBM學(xué)習(xí)美國(guó)式的管理模式起，就不斷嘗試和創(chuàng)新，向業(yè)界最佳企業(yè)學(xué)習(xí)的精神已經(jīng)可見(jiàn)一斑。2001年，華為在阿聯(lián)酋迪拜設(shè)立代表處時(shí)，當(dāng)?shù)貛缀鯚o(wú)人知曉華為，而愛(ài)立信等國(guó)際大牌公司在阿聯(lián)酋已經(jīng)經(jīng)營(yíng)十多年。經(jīng)過(guò)一年多的角逐之后，2003年，華為成功擊敗愛(ài)立信、阿爾卡特、朗訊、西門(mén)子、摩托羅拉等世界知名廠商，以技術(shù)、質(zhì)量第一，價(jià)格排名第三的優(yōu)勢(shì)成為阿聯(lián)酋第三代移動(dòng)通信（3G）網(wǎng)絡(luò)獨(dú)家設(shè)備供應(yīng)商。瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，跟隨、學(xué)習(xí)、競(jìng)爭(zhēng)、超越，華為正是憑著這種學(xué)習(xí)和趕超的精神才成功地發(fā)展成為全球第二的通信設(shè)備商。

盡管在任正非制定的“削足適履”、“先僵化、后優(yōu)化”、“深淘灘、低作堰”等方針指導(dǎo)下，華為取得了顯著的成效。但隨著企業(yè)新的目標(biāo)的提出，新的挑戰(zhàn)接踵而來(lái)。華為未來(lái)五年的目標(biāo)是“在規(guī)模上要再翻一番”，但目前，企業(yè)仍在以下幾個(gè)方面面臨短板：首先是跨領(lǐng)域、跨部門(mén)的端到端的主干流程的繼承和結(jié)合的貫通；其次，華為運(yùn)營(yíng)管理與業(yè)界最佳還有距離；第三，實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目為中心的管理轉(zhuǎn)型；最后就是簡(jiǎn)化管理流程的問(wèn)題。只有建立現(xiàn)代管理體系，才能解決以上問(wèn)題，這也是為什么非常需要借鑒“藍(lán)血十杰”科學(xué)、系統(tǒng)的管理方法，以尋找最根本的問(wèn)題，降低管理復(fù)雜性。

此時(shí)，唯有向歷經(jīng)百年的西方科學(xué)管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，才能以最小的風(fēng)險(xiǎn)取得最大的成績(jī)。這是華為十幾年來(lái)一直努力做好并做到的�！八{(lán)血十杰”是20世紀(jì)的一個(gè)神話，他們的思想與實(shí)踐是企業(yè)管理一筆寶貴的財(cái)富，他們的信念也將激勵(lì)著更多人投入到科學(xué)管理的實(shí)踐當(dāng)中。這是一條成功之路，也是一條必由之路。