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下面，我們?cè)倏纯瘩R云的優(yōu)勢。

馬云的“魅力”，關(guān)鍵在招才！

馬云說：“2001年，我犯了一個(gè)錯(cuò)誤，我告訴我的18位共同創(chuàng)業(yè)同人，他們只能做小組經(jīng)理，而所有的副總裁都得從外面聘請(qǐng)……現(xiàn)在十年過去了，我從外面聘請(qǐng)的人才都走了，而我之前曾懷疑過其能力的人都成了副總或董事……我相信兩個(gè)信條：態(tài)度比能力重要，選擇同樣也比能力重要！"

在我看來，這是一個(gè)“美麗的錯(cuò)誤”。試想，如果沒有馬云這十年不斷引進(jìn)高管人才的“錯(cuò)誤”，阿里能走過當(dāng)年的危機(jī)嗎？

2001年1月，經(jīng)過近一年的折騰，阿里巴巴的賬上只剩下了700萬美元。當(dāng)然，錢多錢少倒無所謂，最要命的是，馬云和他的阿里巴巴沒找到一條賺錢的路子。這個(gè)時(shí)候的馬云是最郁悶的，因?yàn)橥�日闊綽的投資家們，也在2000年4月納斯達(dá)克網(wǎng)絡(luò)股的泡沫破滅之后露出愛財(cái)逐利的真面目。馬云的妻子—時(shí)任阿里巴巴中國事業(yè)部總經(jīng)理的張瑛曾回憶說，到了2000年年底，股東們的臉色就變得很難看了，并威脅說“再不盈利，就把網(wǎng)站拆了”。

禍不單行。在阿里巴巴遭遇資金難題的時(shí)候，外界的質(zhì)疑也蜂擁而至。馬云是這個(gè)時(shí)候才開始真正地意識(shí)到團(tuán)隊(duì)的重要性，所以當(dāng)時(shí)他大量引進(jìn)了優(yōu)秀的合伙人，甚至把股權(quán)轉(zhuǎn)讓出去—孫正義就是那個(gè)時(shí)候進(jìn)來的。在阿里發(fā)展過程中發(fā)揮過重要作用，被許多阿里人稱之為“阿里媽媽”的關(guān)明生（他們將馬云稱之為“阿里爸爸”）也是在這樣的時(shí)刻加盟阿里巴巴的。

關(guān)明生。這個(gè)喜歡引經(jīng)據(jù)典、言辭風(fēng)趣、曾在美國通用電氣工作了15年的香港人，是阿里巴巴通過獵頭公司尋覓到的—事后證明：那簡直是馬云花的最值得的一筆獵頭費(fèi)。

多年以后，有人在回顧起阿里巴巴的發(fā)展史之際，給出的結(jié)論是：關(guān)明生這位阿里巴巴早期的“鐵血宰相”，是鼎力幫助馬云度過互聯(lián)網(wǎng)“冰河季”的重要人物之一；他還將馬云想到了但做不到的團(tuán)隊(duì)文化、價(jià)值觀發(fā)揮到極致，并將自己在跨國公司摸索、積累若干年的管理思想精華融合進(jìn)來，打造出一種獨(dú)特而又魅力十足的“阿里文化”。

阿里巴巴的一位離職高管，也向我證實(shí)了這一說法。他跟馬云合作近兩年，在他看來，馬云視野寬廣、天馬行空，但卻并非一位優(yōu)秀的管理者，所以，有關(guān)明生這樣的人輔佐，簡直是天作之合。

加盟之前，關(guān)明生跟馬云最深入的一次交流，是在北京的一家日本餐館，時(shí)間是2000年10月。當(dāng)時(shí)還有另外兩個(gè)阿里巴巴的高管在場。

在將近4個(gè)小時(shí)的時(shí)間里，四個(gè)人相談甚歡，主題聽起來卻比較乏味—講阿里巴巴的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀。但他們甘之如飴，面對(duì)桌上80元的飯菜，沒人動(dòng)過筷子。最后，馬云決定讓關(guān)明生坐自己的位置—總裁兼COO都是首席運(yùn)營官。

2001年1月6日，關(guān)明生正式上任阿里巴巴。13日，馬云、金建杭、彭蕾等早期創(chuàng)始人，在關(guān)明生的辦公室里開了整整一天的會(huì)。說是開會(huì)，其實(shí)差不多仍是關(guān)明生主講，內(nèi)容與上次一樣，他在玻璃白板上寫下了“目標(biāo)、使命、價(jià)值觀”。這個(gè)“很重要，很重要”，關(guān)明生一再強(qiáng)調(diào)。

就在那次會(huì)上，一向口若懸河的馬云，也被關(guān)明生問“倒”了。

“我們講了這么久的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀，有沒有寫下來？”

馬云一下沉默了，一連5分鐘的沉默。然后，若有所思的馬云回答：“你講得很對(duì)，我們沒有寫下來，從來沒有把我們的目標(biāo)、使命、價(jià)值觀寫下來，就是都在腦袋里。”

不能不說，這是阿里巴巴創(chuàng)立近兩年之際，第一次認(rèn)真對(duì)待“目標(biāo)、使命、價(jià)值觀”。在過去的23個(gè)月里，維系阿里巴巴的僅僅是馬云拍腦袋想出來的三個(gè)愿景，一群平均年齡不超過25歲的年輕人，迅速被聚攏起來，投入到一場轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大潮中去。實(shí)際上，許多年輕人是“盲目的追隨者”，但這種盲從性，被充滿激情的表象深深掩蓋著。

而馬云醉心的，也不過是一種“振臂一呼、揭竿而起”的所謂英雄氣勢。即便后來，“十八羅漢”之間的合作出現(xiàn)了問題—很正常的誤解和矛盾，解決方式也不過是馬云把大家召集起來，一切都“攤在桌面上”，整整一晚，都是宣泄、哭泣、辯解，直至和解。

一起創(chuàng)業(yè)多年，為什么會(huì)有那么多誤解和矛盾呢？這種誤解和矛盾，為什么沒能讓位于當(dāng)時(shí)對(duì)阿里巴巴來說更為迫切的生計(jì)和發(fā)展問題呢？沒人細(xì)想。實(shí)際上， 這些誤解和矛盾才是最可怕的問題�！耙荒旰匣�，兩年紅火，三年散伙”，一度是中國民企創(chuàng)業(yè)時(shí)期走不出的怪圈。

阿里巴巴才算從真正意義上找到了生機(jī)。這個(gè)時(shí)候，我們想馬云的魅力在哪里？事實(shí)上，馬云最大的優(yōu)勢是他的影響力！是他的影響力能夠招才，給阿里巴巴帶來包括孫正義在內(nèi)的優(yōu)秀的合伙人和高管團(tuán)隊(duì)，再引領(lǐng)一批優(yōu)秀的人進(jìn)來。即使后來關(guān)明生因?yàn)槟挲g問題離開了，但是關(guān)明生給阿里巴巴帶來的那是實(shí)質(zhì)性的變化，是有深遠(yuǎn)影響的變化。阿里巴巴從此才真正知道怎么做企業(yè)，怎么做產(chǎn)品，怎么規(guī)劃愿景，怎么規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展，怎么真正組建高效的團(tuán)隊(duì)。這就夠了，馬云并不需要自己懂得怎么做，只需要把類似關(guān)明生這樣的人一個(gè)接著一個(gè)都帶進(jìn)來，就像馬云自己說的：“我的副總裁全部是來自外聘的優(yōu)秀人才。”

看到馬云組建團(tuán)隊(duì)的成功，我們也反省一下，我們?cè)诮M建高管團(tuán)隊(duì)的時(shí)候是怎么考慮的？

我們經(jīng)常犯錯(cuò)誤，我們一開始都是看這個(gè)人的知識(shí)水平（碩博、博士、博士后）、經(jīng)歷（他曾經(jīng)是微軟的，曾經(jīng)是IBM的……），等等。我們都會(huì)理所當(dāng)然的認(rèn)為這個(gè)人曾經(jīng)輝煌，他就是優(yōu)秀的合伙人。但是并沒有從合伙人特質(zhì)的互補(bǔ)性、團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性等角度來考慮這個(gè)問題，這是我們做職業(yè)經(jīng)理人招聘和合伙人搭建的時(shí)候最容易犯的錯(cuò)誤。

我曾經(jīng)幫助某公司的一個(gè)高端項(xiàng)目搭建團(tuán)隊(duì)時(shí)，最初有一位“合伙人”想加入，這個(gè)人曾經(jīng)是“某某系”很重要的高管，而且還是一個(gè)高干子弟。我面試他后，認(rèn)為這個(gè)人不適合這個(gè)團(tuán)隊(duì)。首先是價(jià)值觀不合適，然后是他過去的經(jīng)驗(yàn)也不足以證明他能“勝任”。因?yàn)�，我們要看的是通過他的“過去的經(jīng)驗(yàn)”了解他的潛在特質(zhì)是否匹配我們的企業(yè)所需要的崗位能力，也就是能為我們的合伙人事業(yè)所用的潛力，而不是他到哪里哪里都用的事情。他可能會(huì)做國家主席，做過總理，但不一定能做我們的CEO。這就需要我們從人的要素中進(jìn)行考慮。

合伙人團(tuán)隊(duì)需要有互補(bǔ)性，這四種人，你要進(jìn)行盤點(diǎn)，對(duì)你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行盤點(diǎn)，到底我們的團(tuán)隊(duì)里面，這四種人，我們現(xiàn)在最缺的是什么？我們的互補(bǔ)性怎么樣？

如果有興趣，你也可以做一做相關(guān)的測評(píng)，看看你是哪一種類型。你的團(tuán)隊(duì)缺乏哪種類型的人才。

其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢沒有好壞，性格也沒有好壞。只要能建立在團(tuán)隊(duì)互補(bǔ)基礎(chǔ)上的高效性，就都是合適的。