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杰夫需要在哪些方面提高自己呢？為了回答這個問題，首先要考慮到的是管理與領導之間一直都存在著很多不同。從本質(zhì)上說，管理需要我們高效高能地完成每日既定目標、規(guī)程以及組織結構；而領導則是不停地改變我們要做的事以及思考我們?nèi)绾稳プ龅膯栴}，這就是為什么作為一個領導者要跳出日常工作的限制，把時間花費在向他人解釋改變的重要性上，即使改變的原因已經(jīng)很明了了。

當我們做日常工作時，會問自己：“如何才能讓工作做得更好（例如，如何做到低耗而優(yōu)質(zhì)高效）？”我們花時間和我們的團隊以及當前的顧客，或是自己一個人去執(zhí)行計劃從而到達既定目標。通常情況下，我們會很清楚地知道所投入的時間、精力以及資源能獲得什么樣的回報。根據(jù)之前的經(jīng)驗，我們很有信心能達到既定的目標。

而當我們做領導者工作時，會問自己：“我們應該做出一些什么樣的改變？”會把時間都花在做一些沒有即時利益（或是一直都不會有收益）的事情上。例如，我們可能會跨越我們的職能范圍去展望一個不一樣的未來。因為改變的不確定性常常比盈利（或虧損）的要大得多，所以選擇一個新方向需要極大的信心。當我們深處變化中時，我們不僅要了解領導者需要做的事，更重要的是要去了解他們是誰，他們所代表的是什么，這樣才更有可能去成為一個真正的領導者。換句話說，要像領導者一樣行事，我們需要把時間花在以下這些事上：

像橋梁一樣連接不同的人或組織

展望新未來

提升影響力

將想法與個人經(jīng)歷結合

成為一座橋梁

來看一下傳統(tǒng)的方法是如何有效地帶領一支團隊的：設定一個清晰的目標；給每一位成員分派一個清晰的任務；管理團隊內(nèi)部動態(tài)以及規(guī)范；定期進行交流；關注團隊成員的心理情況并給予他們認可；等等。這些都是一些重要的事，但是這對于你是否能轉(zhuǎn)變成一名優(yōu)秀的領導者來說可能不會產(chǎn)生太大的影響。

二十多年來，此類話題有過很多相關研究，麻省理工學院教授黛博拉·安科納（Deborah Ancona）和她的同事不斷地進行研究來揭示這些傳統(tǒng)的領導方法并非那么有效。研究發(fā)現(xiàn)，那些擁有卓越成就的領導者并不會把時間花費在各種內(nèi)部事務上。相反，他們會作為團隊內(nèi)部與外界環(huán)境之間溝通的橋梁，因此他們的時間大多花在外部活動上。他們在外走訪以確保團隊能得到正確的信息和資源，然后有選擇性地匯報給大家，當產(chǎn)生爭議時，確保其所帶領的團隊能獲得上級的認同。此外，成功的領導者會關注其他的團隊如潛在的競爭者都在做什么，可以從他們那學到什么東西，這樣就不用自己再白費力氣做重復的工作。

例如英國石油公司（BP）前經(jīng)理維維安·考克斯（Vivian Cox），在她接管一個新成立的煤氣、能量及可再生能源團隊時，她還接了很多小的“有前景”的次要業(yè)務，包括太陽能、風能以及氫能�？伎怂箘倓偨佑|新能源，就從外部聚集了一個大的團隊到她的公司，來分析業(yè)務環(huán)境并集思廣益。通過這些討論她發(fā)現(xiàn)公司需要立即改變只以石油作為基礎的商業(yè)模式。

考克斯是領導者應該作為橋梁的一個典型的例子。她從團隊中挑選出一個“二把手”，負責管理團隊內(nèi)部進程，而她自己則一直扮演著一個出謀劃策，與外部建立聯(lián)系并能鼓舞團隊士氣的角色。她的時間都花在與公司外或公司內(nèi)其他部門的重要人物建立聯(lián)系上，利用這些關系來為這個新起步的團隊提供戰(zhàn)略性意見，以應對可能會遇到的威脅和機遇。此外，她還向當時的首席執(zhí)行官約翰·布朗恩（John Browne）及其他同事們匯報了“低碳能源”這個新概念。她的網(wǎng)絡包括了一系列行業(yè)的思想領袖（我們在第三章還會提到）。公司外部的人都是她的戰(zhàn)略顧問，與他們接觸使她能產(chǎn)生更多的新想法，因為他們能從更廣闊的視角來看待問題。她還從別的地方請來諸如技術總監(jiān)之類的重要人物，以確保團隊能從那些以不同眼光看待世界的人身上學到更多的東西。

一旦腦子里有了好的想法，考克斯就會通過她的人際關系網(wǎng)絡向整個公司進行關于新能源產(chǎn)業(yè)的“原聲播報”（Sound Bites：即把她的原話傳遞給公司的每一個人）。她解釋說：“在公司內(nèi)部收集反饋，在公司外部進行討論會非常有用——這是事實與觀點的社會化，還可以給自己帶來聲望。這比簡單地做展示重要多了。如果方法很有效，你就創(chuàng)造了一個信息需求——他們會主動來找你尋求更多的信息�！�

另一個好的例子是陽獅銳奇（Vivaki）媒介購買部門前首席執(zhí)行官杰克·克魯茲（Jack Klues）。陽獅集團常聯(lián)合一些像谷歌、雅虎之類的單獨媒體運營商來增加其購買力并提升其數(shù)字廣告的專長。這項工作需要把不同的人才聚集在一起，來開發(fā)一個新的規(guī)模經(jīng)濟�？唆斊潓⒆约旱墓ぷ髅枋鰹椋骸拔乙恢庇X得我的工作是一個‘連接者’，我需要嘗試各種新穎的方法來把利益與人才建立起聯(lián)系……我是讓其他20個媒介總監(jiān)都說‘是的，我們?yōu)樗�工作’的那個人。并且我知道他們都認為在自己的專業(yè)領域內(nèi)，他們都比我強，或許他們是對的，而我的工作是要把他們都聚集在一起。我沒有得到那份工作，因為我知道一些他們所不知道的事，而正是這些事成了我的必殺技。”

表2-1概述了兩種相反的領導者類型。如果你扮演的是一個中心的角色，你的團隊和客戶就會是你工作的重心；而如果你扮演的是一個橋梁的角色，像考克斯一樣，你的工作是把你的團隊與外界相關組織聯(lián)系起來。兩種角色都是危險的。杰夫扮演的是哪種角色呢？顯然，他是中心的角色。但是如果人們責備領導者的效率時，猜猜哪一種角色會在榜首？是扮演“橋梁”角色的領導者。因為“中心”領導者幾乎每件事都可以做得比“橋梁”領導者要好。

不管你在什么樣的組織中工作，如果一個領導者能從外部獲取想法，從外部獲取反饋，或與他們進行協(xié)作，時刻關注組織內(nèi)部的變化，并從最高領導者那得到支持和資源，那么他都有能力生產(chǎn)更有創(chuàng)意的產(chǎn)品或是提供更新穎的服務，比那些只管理團隊內(nèi)部的領導能更快地取得這些方面的成績。他們的成功秘訣一部分來源于他們建立“橋梁”時所獲得的外在表現(xiàn)力，他們需要這些能力來讓他們在業(yè)務上提出新觀點，能學會有組織性地從大局看問題，從而設定發(fā)展方向。

做一些“有遠見的事”

當然，一個領導者可以成為一座“橋梁”，但也仍會做一些錯誤的事。盡管如此，以一個更廣闊的視角重新定義你的工作后所獲得的外部觀點是你是否有好的戰(zhàn)略意見的決定性因素。更重要的是，這些能力能幫助你把想法轉(zhuǎn)化成團隊和組織的未來美好憧憬。

對于許多人來說，有遠見不是一項必需的工作需求，包括美國前總統(tǒng)喬治H·W·布什（George H. W. Bush）。每當被要求把目光從他競選時所提出的那些短期明確的目標轉(zhuǎn)移到他的選民期望的一個未來上時，他最著名的回答是：“哦……你指的是那些空想的事？”

盡管布什取笑“有遠見”的想法，盡管那些注重執(zhí)行的管理者削弱遠見的重要性，但是展望未來以及把這種憧憬傳遞給其他人正是區(qū)別領導者和非領導者的一項重要能力。研究領導力的專家詹姆斯·庫澤斯（James Kouzes）和巴里·波斯納（Barry Posner）進行的大量調(diào)查都證實了這一點。大多數(shù)人都能很容易地說出目前的工作中缺少什么，有什么不滿意的地方或是無意義的地方，但是卻沒有一個好的“有遠見”的想法，他們的工作也就因此而停滯不前。

那么怎么樣才算是有遠見呢？幾乎所有人都認為：想象創(chuàng)造一個有吸引力的未來景象，即未來會是什么樣。更重要的是，作為一個領導者，你希望未來能成為什么樣。但是能帶領組織進步發(fā)展的遠見并不是有靈感那么簡單，也不是摩西（Moses，猶太先知）拿著一個記錄戒律的紙條從山上下來。當然，它也不是一些典型的單調(diào)乏味的遠見演講。附加材料“怎么樣才算是有遠見？”列舉了領導者要想擁有真正的戰(zhàn)略眼光所需要具備的重要能力。

讓我們來分析一下考克斯的遠見是如何形成的。之前她負責石油和天然氣交易，公司已經(jīng)為她計劃好了相應的步驟，并設定了清晰的績效指標。而現(xiàn)在新能源產(chǎn)業(yè)已在公司周圍涌現(xiàn)，所以考克斯的新角色需要決定關于新能源產(chǎn)業(yè)的所有細節(jié)地方所需要做的事，看看是否能把這些零碎的東西組合在一起。在與外界資源建立了許多聯(lián)系后（包括問她自己以及重要的股東，英國石油公司作為一個大的石油公司，是否需要進軍新能源產(chǎn)業(yè)），她和她的團隊開始為公司未來制訂一個低碳發(fā)展計劃。接下來考克斯提出“我們的追求是什么？”的問題，之后討論的關注點在于公司要在哪些方面與別人競爭以及新能源團隊需要什么樣的基礎。只有等他們開始實施計劃一段時間后，才能制定更為具體的目標，如提高交易量和市場份額。

考克斯的事例告訴我們，遠見的形成需要發(fā)展明確的目標。有遠見的策略包括用追求來引導一系列選擇，關于如何最大化地利用時間和資源去達到你真正想要的目標。多倫多大學羅特曼管理學院（the University of Toronto’s Rotman School of Management）前院長羅杰·馬�。≧oger Martin）再三地解釋道，所需要的時間和資源都離公司年計劃相距甚遠。在公司年度計劃中，制定和提供文件都有一個清晰的流程，這份文件包括一系列重要任務的清單并帶有時間限制與分配好的資源。遵照公司年度計劃，最好的情況是能獲得很多的增量收益。而展望未來是一個更加動態(tài)的、有創(chuàng)造力的、需要互相合作的過程，是預想一個組織的轉(zhuǎn)變應該是什么并且如何成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

許多管理者雖然在業(yè)績上獲得成功，但卻是我所說的沒有遠見的人。在對參加領導者培訓項目的管理者進行360度評估調(diào)查中，與“團隊建設以及給員工獎勵和反饋”之類的能力相比，“展望公司未來”是領導者能力更重要的一個方面，但是大多數(shù)參與者都缺乏這種能力。圖2-3總結了427位高管和3626位觀察者的反饋，表明關于愿景這個問題，管理者如何看待自己與他們的上級、同事或前輩是如何看待他們之間有怎樣的顯著差距。其中，管理者對遠見能力的自我認知與前輩們對他們的認知之間的差距最大。

當被問到差距存在的原因，很多管理者都解釋說，他們認為他們的工作就是完成上級下達的命令，而提出策略和愿景都只是在上級和外部規(guī)劃長遠計劃的咨詢顧問的職權范圍內(nèi)，然后他們會下達給組織其他的人去執(zhí)行。

從歷史的觀點上來說，策略和愿景的確是上層領導者的職權范圍。但是如今技術深深地改變了明確的勞動分工，很多在五年前都還屬于管理工作的主要任務，如性能監(jiān)測、即時反饋及做報告和展示，現(xiàn)在都已經(jīng)沒有了。高管們需要更多地把重心從發(fā)展現(xiàn)行業(yè)務和增加績效指標上轉(zhuǎn)移到用簡單易懂的方法展示當前公司所處的環(huán)境以及未來的發(fā)展方向上來。當那些接受上級命令的管理者不斷與顧客和供應商建立聯(lián)系，這些顧客和供應商就會不斷地參與這個創(chuàng)新過程，如此一來提出遠見和策略再也不僅僅是首席執(zhí)行官們的職責。做出即時回答與合作都取決于最高領導層下面的那些策略提供者。但是，如果我們像雅各布一樣只是把自己局限在辦公室里，那么我們永遠也沒有辦法提出真正有建設性的策略。

提升影響力

不管你的遠見策略多么好，你的想法多么有吸引力，如果沒有人賞識或者只是因為個人關系而贊同，也沒什么用。

肯特是某技術公司的部門經(jīng)理，該公司正陷入如何適應新市場的困境，在這段艱難的時期，肯特發(fā)現(xiàn)了這個道理。關于公司需怎么做才能給客戶提供更具綜合性的解決方法，并能讓公司更好地服務于一些未開發(fā)的市場，他提出了一個清晰并且很有力的想法，并下定決心，要排除萬難在全公司推行這個想法，來幫助公司走出困境。但是他失敗了。他邀請了一個和他關系很好的顧問聽他進行一個定位跨職能合作的PPT演示。肯特播放了一組很長很復雜的幻燈片，而他非常驚訝，顧問要么對他的幻燈片不感興趣，要么就反駁他的想法。

“你看我在說一些重要的事，”肯特問他，“但是每個人都快睡著了，這到底是為什么？”

顧問告訴他說，他承認肯特說的事確實很重要，但是為什么大家都不想聽呢：“因為大家都沒有辦法立即同意你所說的，所以你需要把你想說的東西和他們的認知建立起聯(lián)系，而你沒有做到�！�

很多年以后，肯特明白了他哪里做得不對�！拔覍�公司的未來有一個很好的愿景，”他回憶說，“所以我希望公司其他人都能同意我的想法，卻沒有打算讓他們做出任何反饋——想法行得通就行，不行也沒關系�！�

肯特意識到領導者想法的好壞并不是人們考慮是否愿意與之共事的唯一因素。很多領導者就會簡單地認為想法本身就是最終的賣點，但有經(jīng)驗的領導者明白，過程才是一個更為重要的因素。如何展現(xiàn)他們的想法以及在這個過程中他們?nèi)绾闻c聽眾進行交流決定了人們是否愿意跟從他一起做事。

下面我用一個簡單的公式總結領導公司進行成功轉(zhuǎn)變過程中三個重要的因素：

想法+過程+你本人=領導公司成功轉(zhuǎn)變

當我和我的學生分析一個關于領導者效力的書面案例時，我發(fā)現(xiàn)了一個有趣的模式，由此總結出了以上公式。我的學生們很少討論領導者實際上需要支持什么，更少討論他們的想法所獲得的成效。

過程非常重要并不代表結果就不重要，因為很多的改變都有一個長期的努力過程，取得成果是要花費一定時間的。當提議正在進行且聽眾還沒有參與進來時，人們會更快地決定他們是否采納這個想法。在無意識或有意識的情況下，他們都會尋找線索來證明這個提議是否會成功并且考慮該提議所帶來的成果對他們來說意味著什么，這些東西會幫助他們做出是否接受的決定。

因此，很多人關心的是領導者提出并展示這個想法的過程，因為這能讓他們知道：這個領導者是包容型還是獨享型？是參與型還是命令型？他或她是否已經(jīng)找到足夠的適合人選來參與此計劃？他們采用了什么方法？該方法是否正確？表2-2說明領導者在領導改變時的步驟和風格是如何影響其他人進行選擇的。

領導者在這些風格或步驟上的表現(xiàn)，會對人們對領導者的懷疑程度產(chǎn)生影響，還會增加（或減少）人們對領導者的信心。換句話說，是人們創(chuàng)造了一個自我滿足的愿景：如果他們對領導者有信心，就會與之合作從而增加成功的可能性。沒有經(jīng)驗的領導者不僅僅會過度地關注他們想法的好壞，還常常從想法直接跳到另一個新的結論去支持它，沒有經(jīng)過一些必要的步驟來說明他們的想法是什么以及它最令人滿意的結果可能會是什么樣。附加材料“兩種不同類型領導者的故事”說明了領導者是否具有影響力會帶來完全不一樣的結果。

將想法與個人經(jīng)歷結合起來

當然，書上所讀到的領導者們做的事和實際親自觀察他們怎么做之間是有很大不同的。當我們在課上觀看領導者活動錄像時，我們的討論會產(chǎn)生劇烈的變化，討論變得越來越個人化，更多地發(fā)自內(nèi)心深處并有更多的情感迸發(fā)。參與者們常常不知道如何客觀地解釋他們的反應。辨別力取決于他們與領導者之間的關系：“我喜歡他嗎？他比較親切還是冷淡？他看起來真實誠懇嗎？他會聽取聽眾的意見并融入他們嗎？我想和他一起共事嗎？他會和我說話嗎？”當然，當他們意識到別人看到他們時的反應也是同樣地發(fā)自肺腑，他們就會有些驚訝。

成為一名優(yōu)秀的領導者很大一部分是需要認識到我提出的公式中的三個重要因素（想法+過程+你本人），“你本人”這個部分往往比“想法”還要重要，它是人們對你進行評估的“過濾器”。你的下屬、同事和老板將會判斷你的想法是否公平，你心里是否有組織的最大利益（而不是僅僅是為了你自己未來的事業(yè)而工作），并且你是否真的能說到做到。

這個非常重要的“你本人”因素到底是什么呢？很多人都以為這指的就是你的管理風格。但管理風格僅僅是一方面，在一些相同的情況下，很多管理風格都是有效的。相反，人們評判的標準是你的熱情、你的信念以及做事的一致性，這三點換個詞說，也就是你的“領袖氣質(zhì)”（Charisma）——一個用來描述未來領導者有神秘魅力卻難以定義的詞。

很多年前，管理學教授杰·康格（Jay Conger）開始揭開“領袖氣質(zhì)”的神秘面紗：他先讓人們說出他們認為有魅力的領導者的名字，然后對這些領導者的行為進行觀察。他們所列舉的領導者有著完全不同的外貌、性格和領導風格。一些領導者是專制者，而另一些更愿意與他人合作；一些很迷人，有風度，而另一些，就像史蒂夫·喬布斯一樣，不是那么迷人。最后的研究結果發(fā)現(xiàn)，相比起其他特性，很少有人能表達出“領袖氣質(zhì)”這一特性。

康格和其他研究者發(fā)現(xiàn)，當人們在某個“正確的時間”提出一些能引人注意的想法時，就會被認為有“領袖氣質(zhì)”。因為有魅力的領導者傾向于在組織內(nèi)部和外部都建立起橋梁，他們擅長發(fā)現(xiàn)市場的發(fā)展趨勢、危機和機遇，因此他們能提出一些有吸引力的想法。但是正如我們以上所見，想法僅僅是公式中的一部分，而且常常是最不重要的一部分。研究發(fā)現(xiàn)，有魅力的領導者還有另外一些特質(zhì)。這些特質(zhì)與領導者們是如何吸引以及為什么吸引跟隨者有關，并與領導者們?nèi)绾握J識自己有關。更確切地說，有魅力的領導者都有以下三個共同點：

人生閱歷豐富，從而產(chǎn)生了堅定的信念

能通過講述個人故事來與他人進行良好的交流

他們的想法、實際所做的事以及他們自己之間有很強的一致性

例如，瑪格麗特·撒切爾，現(xiàn)如今人們對她仍然存有很大的爭議，當然很多人可能都不喜歡她。但是她堅持自己所信仰的簡單清晰的信念，改變了英國的歷史進程，而這些信念完全來源于她的個人經(jīng)歷和故事。

撒切爾是政治界的一個傳奇女人。很少有人能夠像她一樣準確地整理出所需資料。她所有的知識和分析能力都不足以解釋她是如何從人群中脫穎而出到達政府的最高層，作為一個首相去領導她的國家進行翻天覆地的變革的。

她和周圍其他有天賦的政治家的不同在于，她知道如何利用個人經(jīng)歷來把強大的政治信息具體化，并親自展現(xiàn)出來。她是如何鼓勵人們行動起來的呢？如何傳達那些真正重要的信息？給人們講述她自己的故事，關于她是如何學會節(jié)儉，學會理財，關于她是如何被教導不要隨大流，堅持自己。她，只是一個雜貨店老板的女兒，就這樣贏得了一大批信仰她的跟隨者。

你是否知道她成長在一個沒有自來水的家庭里？她的父親生活簡樸，除了那些最基本的生活必需品外，其他的什么也沒有。這樣的成長環(huán)境以及其他的一些經(jīng)歷塑造了撒切爾的信念。她拿自身做比喻來說明英國缺少的是什么：民族獨立感以及從艱苦工作和延遲的幸福中獲得救贖。她讓自己的生活變得有意義，她把自身經(jīng)歷與英國的情況結合起來，這就是她把她的政治理念灌輸給人民的意義所在。

西蒙·西內(nèi)克（Simon Sinek）在TED做的關于領導者的演講是點擊率最高的演講之一，在他的演講中，他把這種行為叫作“黃金圈”（Working the Golden Circle）。他解釋說，我們很多人都通過討論需要做什么以及應該如何去做來勸服別人。勸說的秘訣是展示出你最有力的論據(jù)。依據(jù)我們自己的邏輯和優(yōu)勢，把我們的想法強加給別人，這樣的做法并不會十分有用，因為我們最終會跟隨那些能鼓舞我們的人，而不僅僅是有能力的人。相反，成功的領導者們會以解釋“為什么”——解釋他們內(nèi)心深處的信念和目的——來開始對人們進行鼓舞。這樣一來，他們更能打動人。所以，“為什么”處在“黃金圈”的中心。